回避沖突的傾向（盡管會造成不便）非常符合人類的天性。大多數(shù)人都希望自己能有個好人緣，因此他們在下意識中很害怕爭論、分歧或負面信息，認為這會造成他們與日常打交道的人之間關(guān)系緊張。再加上尊重權(quán)威的環(huán)境壓力、團隊協(xié)作的組織壓力，人們就更擔心會惹麻煩了。

　　在這些心理和文化力量的作用下，難怪那么多的管理者（從CEO到值班主任）都會避免沖突。不幸的是，這種回避的態(tài)度會造成各業(yè)務(wù)單元之間脫節(jié)，對項目計劃進行不必要的修訂，并降低績效標準——所有這一切都使組織生活復雜化。

　　不久前，我與一家知名公司合作，當時該公司正努力在一個困難重重的市場上實現(xiàn)增長。與高管團隊交談之后，我發(fā)現(xiàn)每個產(chǎn)品部門都為自己的增長計劃付出了大量的時間——但他們幾乎沒花多少時間對彼此的計劃進行協(xié)調(diào)。結(jié)果，研發(fā)部門對如何確定項目的優(yōu)先順序沒有把握，集中的營銷資金像抹花生醬一樣被四處分散。IT項目的數(shù)量也過多，其中大多數(shù)資源不足，而且銷售隊伍缺乏重點。當我問到公司為何沒有進一步整合這些項目時，他們給出的借口是，各個職能部門之間理應(yīng)自己解決這個問題。但在這種“友善”的文化氛圍內(nèi)，人們從來不會定期提出棘手的問題，因而問題也就永遠無法得到解決。

　　這種回避沖突的現(xiàn)象不僅常見于大規(guī)模戰(zhàn)略討論中，而且在日常辦公互動中也普遍存在。我們都有過這樣的經(jīng)歷：在會議上制定的決策最終卻因為發(fā)現(xiàn)有人默默反對而被撤銷。有多少次我們聽說某位員工因績效評估結(jié)果欠佳而深受打擊，而原因僅僅是此前他的上司從未給過他真實的反饋？有一家公司為了回避沖突，甚至讓項目團隊在整個項目過程中進行利益相關(guān)人“接受度分析”，希望最終每個人都能順利融入項目，這樣高管層就不必直接告訴大家要協(xié)調(diào)合作。

　　學習如何更有效地管理建設(shè)性沖突并沒有簡單的公式。但是，以下三條建議也許能幫助你在這方面取得進步：

　　1. 反思。照照鏡子，誠實地評估一下自己，看看你是否準備好提出質(zhì)疑、發(fā)布壞消息或制造一定程度的沖突。你能否想起這樣的情景：你在本應(yīng)該大膽直言時卻選擇了沉默，或在講話時過于字斟句酌？對于某些類型的沖突，例如回絕權(quán)威人士，你是不是會格外回避？

　　2. 獲取反饋。與朋友、家人或同事談一談。他們對你管理沖突的意愿以及建設(shè)性解決沖突的能力有何看法？問一問有哪些具體的情景或模式是他們可能會想到，但你并沒有發(fā)現(xiàn)的。

　　3. 糾正問題——要循序漸進。可以做一些嘗試，尤其是在那些總是令你頭痛的領(lǐng)域。如果你的上司提出不合理要求，試著回絕他；在項目會議上坦率直言，大膽表達你的異議；把你一直保留的反饋意見說給別人聽。無論你做什么，在開始談話時，首先要聲明你是在設(shè)法更好地解決沖突，并希望取得建設(shè)性的效果。這樣，你給自己的定位就是講實話、重學習——而不是要挑起事端。這很可能會減輕你（以及聽你說話的人）的焦慮感，并能讓雙方的沖突更富有建設(shè)性。

　　你在回避沖突方面有哪些經(jīng)歷？

　　翻譯：陳媛熙