文章指出，很長一段時間以來，沃爾瑪、通用、克萊斯勒等美國大型企業(yè)在創(chuàng)造股東價值方面毫無作為，其中以沃爾瑪最為典型。

　　文章稱，自2000年以來，由于過度注重商品價值等細(xì)節(jié)，忽略了投資回報率及股價等設(shè)計企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題，沃爾瑪錯失諸多良機(jī)，愈發(fā)難以獲得新的成功。

　　“除了對商品價格極其嚴(yán)苛外，他（沃爾瑪CEO邁克·杜克）還非常仔細(xì)地檢查內(nèi)衣庫存，并且對可可泡芙的擺放指手畫腳。雖然210萬沃爾瑪員工被賦予了弄清楚如何具體實(shí)行的使命，但這位CEO依然對細(xì)節(jié)癡心不改。”文章指出，正是這種“癡迷”使領(lǐng)導(dǎo)者忘記“讓投資增長”才是首要目標(biāo)。對這一現(xiàn)象，文章作者稱之為“沃爾瑪病”。

　　對于“沃爾瑪病”的主要表現(xiàn)，文章列出如下特征：

　　癡迷于核心業(yè)務(wù)，竭盡所能去保護(hù)和延續(xù)；

　　無視低回報率低，公司價值始終難以提升；

　　管理者只看重執(zhí)行，思想頑固不化。

　　文章表示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)不是執(zhí)行，也不是用同樣的東西來試圖進(jìn)入新市場從而實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而應(yīng)該是提高回報率。但“沃爾瑪病”使公司管理層專注于更加努力地尋找某種方法，以期從舊有的成功秘訣中擠出更多的東西，以及找到應(yīng)用舊有成功秘訣的新處所。“這種專注是如此地強(qiáng)烈，不僅使企業(yè)無論大小都不可能再次實(shí)現(xiàn)收入和回報率的雙增長，而且還使它們錯失了其他更好的機(jī)遇。”

　　文章認(rèn)為，“沃爾瑪病”導(dǎo)致沃爾瑪在多條戰(zhàn)線遭到競爭對手的蠶食，如科爾士（Kohl’s）和亞馬遜（Amazon）。由于使用新的競爭方式創(chuàng)造具有發(fā)展?jié)摿Α⒒貓蟾叩男率袌?，這些競爭對手正在不斷壯大，其利潤增長更為迅速，從而為投資者帶來了更多的好處。

　　文章以蘋果、耐克等公司為例指出，為投資者創(chuàng)造可觀收益，并能依據(jù)市場需求進(jìn)行策略調(diào)整是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣所在，而對商業(yè)模式的創(chuàng)新則是基礎(chǔ)。

　　對于沃爾瑪?shù)奈磥?，文章指出?ldquo;沃爾瑪病”正阻止沃爾瑪踏上二次成功之路，沃爾瑪必須作出改變，并學(xué)會如何在回報率更高的新市場中實(shí)現(xiàn)發(fā)展，以適應(yīng)新的市場要求。“沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)層必須認(rèn)識到，曾經(jīng)令沃爾瑪實(shí)現(xiàn)輝煌的東西不可能在2020年的時候仍然有效。”

　　文章最后指出，不應(yīng)過度沉醉在曾經(jīng)令企業(yè)實(shí)現(xiàn)輝煌的細(xì)節(jié)與模式之中，而不對其進(jìn)行及時的改進(jìn)與創(chuàng)新。如果無法進(jìn)入不斷實(shí)現(xiàn)盈利增長的市場之中，等待企業(yè)的只有劇痛與死亡。

　　文章作者亞當(dāng)·哈坦現(xiàn)居芝加哥，是華盛頓特區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢公司矢量成長伙伴（Vector Growth Partners）的合伙人。