我是創(chuàng)新立志公司創(chuàng)始人馬云波。公司屬于電池行業(yè)，產(chǎn)品主要運(yùn)用于手機(jī)、PC和部分電動(dòng)車等。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)走過(guò)了16年，我無(wú)論從身體到精神，都感覺(jué)越來(lái)越疲勞，而且公司近6年來(lái)營(yíng)業(yè)規(guī)模一直在4億元這個(gè)坎上徘徊，始終難以實(shí)現(xiàn)新的突破，我也因?yàn)槿諒?fù)一日、頭緒繁多的瑣事，平添了許多白發(fā)。
幾年前，我經(jīng)過(guò)深入思考，加上幾位供應(yīng)商和客戶的建議，決定為公司引入職業(yè)經(jīng)理人，借助他們職業(yè)的管理方式來(lái)尋求公司的突破。
我引入的第一位職業(yè)經(jīng)理人李智，是我的師兄，既懂專業(yè)又值得信任，被我任命為副總經(jīng)理。剛進(jìn)入公司時(shí)，李智很有熱情，給公司的質(zhì)量體系建設(shè)和工程部的圖紙規(guī)范，帶來(lái)了質(zhì)的變化。但是半年之后，有關(guān)他的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)開(kāi)始不斷傳進(jìn)我的耳朵，包括他身為高管不自律，下屬有事需要他處理時(shí)常找不到人影，一些會(huì)議也頻繁借故缺席；態(tài)度懶散，工作敷衍，導(dǎo)致負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)效率低下；管理員工簡(jiǎn)單粗暴，聽(tīng)不進(jìn)任何不同的聲音等等。更為離譜的是，我發(fā)現(xiàn)他在辦公室沒(méi)事就玩網(wǎng)游，據(jù)說(shuō)已經(jīng)是骨灰級(jí)玩家。這些現(xiàn)象都大大出乎我的預(yù)料，令我意識(shí)到，此前對(duì)他的了解并不深入。為了改變狀況，我在不同場(chǎng)合對(duì)他也進(jìn)行了旁敲側(cè)擊，但是他一直都沒(méi)有回應(yīng)與改變。這種情形持續(xù)了一年后，我不得不同李智攤牌，他就此離開(kāi)公司。
第二位職業(yè)經(jīng)理人沈愿來(lái)自一家臺(tái)資大廠，在行業(yè)內(nèi)口碑非常好。經(jīng)過(guò)多次溝通，我感覺(jué)同他在理念上十分合拍，而他也想找一個(gè)新的職業(yè)歸屬，從事自己的事業(yè)。于是，他投了一些錢，我給了他10%的股份，任命他為副總經(jīng)理。在沈愿的推動(dòng)下，公司生產(chǎn)效率很快就有了顯著提升，我很開(kāi)心。只是，隨著時(shí)間的推移，在公司的經(jīng)營(yíng)管理決策上，我發(fā)現(xiàn)同他越來(lái)越不合拍了，彼此的意見(jiàn)經(jīng)常不同，員工也開(kāi)始在我們之間游走。我又開(kāi)始聽(tīng)到一些關(guān)于他架空老板、自以為是的說(shuō)法，慢慢地我對(duì)他的一些行為開(kāi)始有了猜疑。為了不讓這種猜疑破壞公司運(yùn)營(yíng)，我增設(shè)了一名總經(jīng)理助理，以此尋求決策行為更利于公司發(fā)展，結(jié)果沈愿卻因此正式辭職。
兩位職業(yè)經(jīng)理人都未能成功融入企業(yè)，我覺(jué)得是不是因?yàn)樗麄儗用嫣?，已?jīng)不會(huì)在小公司做具體工作了。于是，我又從一家大公司引進(jìn)一位部門經(jīng)理王鋒來(lái)?yè)?dān)任副總經(jīng)理，結(jié)果更令人沮喪，半年后他就離開(kāi)了。
三位職業(yè)經(jīng)理人的陸續(xù)離開(kāi)，令我不得不反思，自己是不是有問(wèn)題。但是我自認(rèn)已經(jīng)給了他們足夠的權(quán)力與信任，我的問(wèn)題究竟在哪里？作為老板，我該如何與職業(yè)經(jīng)理人共處，真正用好他們呢？
—馬云波 廣東省創(chuàng)新立志科技有限公司董事長(zhǎng)
授權(quán)與管控同步而行
我做了20多年的老板，案例中的三類職業(yè)經(jīng)理人都曾經(jīng)碰到過(guò)。老板用不好職業(yè)經(jīng)理人，其實(shí)有很多因素，但其中最大的問(wèn)題，可能還是來(lái)自老板自己。
問(wèn)題之一，可能是老板提供的平臺(tái)與職業(yè)經(jīng)理人不匹配。老板找來(lái)職業(yè)經(jīng)理人，存在一個(gè)關(guān)鍵的適合問(wèn)題，如果這個(gè)平臺(tái)與經(jīng)理人的匹配度不夠，他就算進(jìn)來(lái)了，也是會(huì)走的。
第二個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，老板提供的目標(biāo)不清晰。老板要在經(jīng)理人加入之前，給他提供特別清晰的目標(biāo)：他來(lái)干什么？要完成的指標(biāo)是什么？進(jìn)入公司后要做多久、走多遠(yuǎn)？如果經(jīng)理人加入時(shí)，老板給他交代了一部分工作，他完成得很好，那就得緊接著為他提供清晰的進(jìn)一步的新目標(biāo)，否則他就會(huì)松散下來(lái)，如同案例中的李智一般。企業(yè)也需要有一個(gè)良好的機(jī)制，來(lái)促進(jìn)經(jīng)理人為自己制定目標(biāo)。
還有一個(gè)問(wèn)題是，職業(yè)經(jīng)理人與整個(gè)公司員工之間，內(nèi)部是不是存在矛盾。馬云波聽(tīng)到許多風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)，我也曾經(jīng)在自己的公司里聽(tīng)到過(guò)類似的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)，因?yàn)楣居泻芏?/span>老員工，他們?cè)谙旅娌煌５貢?huì)有聲音往老板的耳朵里吹。作為老板，需要能夠?qū)Υ诉M(jìn)行理性的判斷，對(duì)經(jīng)理人有一個(gè)客觀的評(píng)估。如果因?yàn)檫@些，讓經(jīng)理人對(duì)環(huán)境感覺(jué)不適，即使老板不解雇他，他也會(huì)走人。
從我自己公司的情況來(lái)看，早期我引進(jìn)了一批職業(yè)經(jīng)理人，但是沒(méi)多久之后就都走掉了，他們?nèi)诓贿M(jìn)來(lái)，不是他們的問(wèn)題，而是我自己的問(wèn)題。企業(yè)是在不斷發(fā)展變化的，在不同的發(fā)展階段，需要的是不同的經(jīng)理人。當(dāng)時(shí)我用了很高層次的職業(yè)經(jīng)理人，但是開(kāi)出很高的工資也沒(méi)有留住他們，一個(gè)都沒(méi)有留住。因?yàn)樗麄冊(cè)瓉?lái)在大平臺(tái)上工作，跳到我這里之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)平臺(tái)沒(méi)法讓他們實(shí)現(xiàn)自己想要的東西，即使工資很高，但是他們想要的仍舊要多得多。
由此可見(jiàn)，引進(jìn)和留住職業(yè)經(jīng)理人，首先要解決的是定位問(wèn)題。當(dāng)你的企業(yè)還只是一座“小廟”，就不要請(qǐng)來(lái)“大和尚”。引進(jìn)的經(jīng)理人層次，一定要跟企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、組織架構(gòu)等相匹配，這樣才能和諧發(fā)展。
而對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人，最好的辦法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么樣、我的公司必須怎么樣，而是首先去了解經(jīng)理人想怎么樣、經(jīng)理人要的是什么，知道了他的底線，再來(lái)尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。
要用好職業(yè)經(jīng)理人，其關(guān)鍵是建立良好的機(jī)制，讓授權(quán)與管控同步而行。我現(xiàn)在的副總在華為待了很多年，是我結(jié)交了十多年的好朋友。我們也曾經(jīng)因?yàn)槭跈?quán)等問(wèn)題，出現(xiàn)過(guò)猜疑。他總是覺(jué)得我不信任他了，關(guān)系一度十分糟糕，但是我們用機(jī)制解決了矛盾。我們集合公司的幾個(gè)高管建立了一個(gè)決策小組，大的決策都由決策小組來(lái)評(píng)估。這位副總是負(fù)責(zé)銷售的，前幾年開(kāi)新店不需要我簽，由他簽字就行了，我相信他的個(gè)人判斷，結(jié)果開(kāi)了很多店，其中許多都虧錢。這就是充分授權(quán)但是缺乏管控的后果?，F(xiàn)在有了決策小組，個(gè)人判斷被組織判斷所代替，市場(chǎng)上花多少錢、預(yù)算是什么、目標(biāo)是什么一清二楚。如果到了時(shí)間，考核指標(biāo)沒(méi)達(dá)到，我就把權(quán)力收回或預(yù)算削減，副總都無(wú)話可說(shuō)，因?yàn)楣芸貦C(jī)制就在這里，與信任無(wú)關(guān)。有了機(jī)制，現(xiàn)在我們的關(guān)系反而十分和諧了。
—林金鳳 深圳市玫瑰人生科技發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)
跳一曲合拍的華爾茲
老板和職業(yè)經(jīng)理人往往是因?yàn)椴町?，相互吸引，而聚在一起；因?yàn)椴町?，相互排斥，而分道揚(yáng)鑣。他們的關(guān)系，非常像在跳一曲華爾茲。既然是舞伴的關(guān)系，大家都不要糾結(jié)，不要要求一定要一次成功，我們總是要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，遇到合適的人。經(jīng)理人和老板能走到一起是雙方的需要，而不是某一方的需要。
經(jīng)理人與老板之間的蜜月期大多是半年到一年，在此之后矛盾漸漸浮出水面。其實(shí)，經(jīng)理人和老板之間的矛盾，是一個(gè)必然的存在，這是由雙方的角色差異而產(chǎn)生的，關(guān)鍵在于如何在制衡中不斷解決矛盾。在不同的階段，不斷解決不同的矛盾，這就是經(jīng)理人與老板相處的關(guān)鍵所在。
老板一般都具有這樣的特質(zhì)：思維跳躍，有冒險(xiǎn)精神，是資源的掌控者，能對(duì)企業(yè)的任何問(wèn)題負(fù)責(zé)任。尤其是，沒(méi)有冒險(xiǎn)精神的話，一般是當(dāng)不了企業(yè)家，當(dāng)不成老板的。而職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)包括：系統(tǒng)思考、善于預(yù)測(cè)和評(píng)估，是部分資源的掌控者，能對(duì)企業(yè)授權(quán)范圍之內(nèi)的問(wèn)題負(fù)責(zé)。由此可見(jiàn)，這兩類人從思考方式、行為方式，到對(duì)資源、權(quán)限的使用，都有非常大的差異。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，比如資產(chǎn)達(dá)到10億左右的時(shí)候，老板和職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)會(huì)有所互換。
類似本案例中的老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的情況，關(guān)鍵問(wèn)題出在哪里？并非是簡(jiǎn)單的價(jià)值觀問(wèn)題，因?yàn)閮r(jià)值觀不同的人，是不可能走到一起的。我認(rèn)為本質(zhì)是價(jià)值判斷的差異，導(dǎo)致信任的危機(jī)。也就是價(jià)值觀大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，對(duì)某一件事情的看法與處理方式，有著大的差異。當(dāng)這個(gè)差異越拉越大的時(shí)候，導(dǎo)致相互的猜測(cè)，最后引發(fā)信任危機(jī)。
這一關(guān)鍵問(wèn)題體現(xiàn)于企業(yè)中的現(xiàn)象，大致有兩類：一類是對(duì)制度100%的執(zhí)行和打折扣的執(zhí)行。因?yàn)橐话闱闆r下，企業(yè)是老板一手打拼出來(lái)的，在制度層面他可能很隨意地去更改一項(xiàng)制度。但是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人而言，公司的制度幾乎就是法律，是輕易不能變動(dòng)的；另一類就是對(duì)權(quán)力分配的理解。這也是職業(yè)經(jīng)理人和老板之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生矛盾的點(diǎn)。很多時(shí)候，無(wú)論是職業(yè)經(jīng)理人還是老板，對(duì)權(quán)力和權(quán)力分配的理解，不是一下子就能說(shuō)得清楚的，這個(gè)需要磨合，需要理解，需要職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的理解，也需要老板在對(duì)職業(yè)經(jīng)理人建立信任的過(guò)程中、在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，逐步理解。
如何解決老板與職業(yè)經(jīng)理人和諧共處的問(wèn)題？在職業(yè)經(jīng)理人方面，首先要有職業(yè)能力，同時(shí)還要有相匹配的職業(yè)道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司機(jī)密等；其次要端正心態(tài)，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，不是救世主或改革大師，要學(xué)會(huì)追溯企業(yè)的成長(zhǎng)和生存背景，而不是一來(lái)就指點(diǎn)江山，把自己原來(lái)的套路直接套到現(xiàn)在的企業(yè)；再次要有一個(gè)清晰的定位，其實(shí)職業(yè)經(jīng)理人的第一客戶是老板，所以要先做好工作，不能讓老板滿意，就說(shuō)明綜合能力不足。
在老板方面，要敢于把職業(yè)經(jīng)理人打造成企業(yè)的主人。當(dāng)經(jīng)理人與你價(jià)值觀相同、德才兼?zhèn)鋾r(shí)，要有心胸把他也變成企業(yè)的主人，比如通過(guò)期權(quán)、股權(quán)等方式。如果說(shuō)老板是企業(yè)的親爹媽，不能讓經(jīng)理人只做個(gè)保姆，把他變成干爹媽，大家相互也都能更放心一些。
在老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作中，經(jīng)理人要學(xué)會(huì)堅(jiān)持、理解和影響，老板要懂得包容和換位思考，雙方共同需要的是充分而坦誠(chéng)的溝通，這樣就能破解無(wú)謂的猜測(cè)與誤解。
—閆曉禹 海豚會(huì)深圳灣分會(huì)會(huì)員、深圳市雨新電線電纜有限公司總經(jīng)理
老板與經(jīng)理人雙贏之道
從案例看，目前馬云波的反思很單一、狹窄，所以他的困惑是必然的。他應(yīng)該列出一個(gè)問(wèn)題清單，來(lái)引導(dǎo)自己的思考和自我診斷。這個(gè)清單包括：為什么職業(yè)經(jīng)理人會(huì)發(fā)生變化（開(kāi)始、中間、后來(lái)）？我眼里看到或認(rèn)為的問(wèn)題或原因是否是真正的問(wèn)題或原因？如果我認(rèn)為的問(wèn)題和原因是正確的，有什么可以證明或佐證？我如何思考和判斷才能找到真正的原因？我是否需要借助外力幫助解決現(xiàn)在的問(wèn)題？職業(yè)經(jīng)理人和老板的關(guān)系到底是什么關(guān)系？靠什么來(lái)維系老板與職業(yè)經(jīng)理人的正常關(guān)系？我如何與職業(yè)經(jīng)理人共處，并建立信任？我如何激勵(lì)并約束職業(yè)經(jīng)理人？我如何真正留住并用好職業(yè)經(jīng)理人？
企業(yè)就像一座大廈，它需要理念（使命和價(jià)值觀）以及治理機(jī)制作為根基，需要責(zé)、權(quán)、利三根支柱來(lái)支撐它的治理結(jié)構(gòu)及模式，來(lái)塑造它的價(jià)值。
從價(jià)值定位和理念層面來(lái)看，李智擅長(zhǎng)質(zhì)量管理和工程部管理，沈愿擅長(zhǎng)生產(chǎn)效率提高，說(shuō)明對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的定位和階段性使命不清晰。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，不可能包打全場(chǎng)，在特定的階段有他特定的使命。企業(yè)應(yīng)在職業(yè)經(jīng)理人來(lái)之前，溝通、明確定位和階段性使命，并達(dá)成共識(shí)，清楚職業(yè)經(jīng)理人想得到什么。
此外，雙方的關(guān)系需要弄清楚。很多職業(yè)經(jīng)理人，把自己當(dāng)成一個(gè)打工者的角色，我覺(jué)得這個(gè)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)的問(wèn)題，可以只是打工者的定位，干好本職的工作。但是，也有職業(yè)經(jīng)理人不將自己視作是打工者，而是老板的事業(yè)合作伙伴，對(duì)于這一點(diǎn)雙方都須清楚明確。
從責(zé)權(quán)利層面來(lái)看，雙方的責(zé)權(quán)利是否明確和規(guī)范？老板認(rèn)為已經(jīng)給予職業(yè)經(jīng)理人足夠的權(quán)力，但實(shí)際情況不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。責(zé)權(quán)利是老板與職業(yè)經(jīng)理人共處的支柱所在，必須明確雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系及矛盾化解機(jī)制；必須建立明確的權(quán)限管理機(jī)制，做到有效授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)權(quán)、授權(quán)；必須結(jié)成一個(gè)同盟關(guān)系，做到利益共享，價(jià)值共創(chuàng)。
從治理架構(gòu)及模式層面來(lái)看，該公司可能只有老板和職業(yè)經(jīng)理之間的互動(dòng)，是老板能人的單一治理架構(gòu)，而不是通過(guò)建立和完善董事會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。這就需要完善公司治理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的重要職能，如政策制定、戰(zhàn)略思考等。偉大的董事會(huì)造就偉大的公司。
與此同時(shí)，該公司還要完善相關(guān)治理機(jī)制，比如職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入和退出機(jī)制、激勵(lì)和約束機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、動(dòng)態(tài)機(jī)制、防范機(jī)制、制衡機(jī)制等等。
要想實(shí)現(xiàn)彼此的雙贏，給老板的建議是：培養(yǎng)超脫心態(tài)；給經(jīng)理人合理配置權(quán)限、資源、平臺(tái)；控制全局，守住底線；用人要疑，疑人要用；不斷修煉，自我提升。給職業(yè)經(jīng)理人的建議是：向事業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變；有使命和責(zé)任；有敬業(yè)、專業(yè)精神；控制非分之想；適應(yīng)和變化；不斷修煉，自我提升。
—周凌峰 海豚會(huì)深圳灣分會(huì)會(huì)員、深圳市世捷企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理
(本文所有內(nèi)容都來(lái)自海豚會(huì)深圳灣分會(huì)8月23日舉辦的海豚圓桌會(huì)活動(dòng)所產(chǎn)生的價(jià)值內(nèi)容。)
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