今年7月，微軟前全球副總裁李開復(fù)轉(zhuǎn)投Google，擔(dān)任其全球副總裁及中國區(qū)總裁，這一舉動不僅引來微軟的大動干戈，也讓業(yè)界人士深感震驚。

當(dāng)被問及跳槽原因時，李開復(fù)如是說：“很多人說是Google花了錢讓獵頭公司來找我，其實沒有這回事，是我自己找Google的。因為我想回中國，而且我聽說很多朋友到了Google都非?？鞓贰?rdquo;

李開復(fù)的“快樂觀”頗能引起眾多企業(yè)人的共鳴，其原因就在于很多人工作并不快樂。北大國際MBA針對中國中高層主管的一項調(diào)查顯示：53%的被調(diào)查者表示今后兩年內(nèi)可能離開公司，有49%的人認為自己企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高，78%的人認為企業(yè)沒有為其提供一個很好的發(fā)展平臺。員工與企業(yè)的“貌合神離”，正考驗著眾多雇主的“快樂管理”能力。

“霍桑實驗”的啟發(fā)

今天，“快樂指數(shù)”已成為不少發(fā)達國家的“敏感”數(shù)據(jù)。有專家甚至表示：“快樂指數(shù)”影響著一個國家的發(fā)展，衡量一個國家成功與否的最佳指標應(yīng)該是快樂，而不是GDP。

最近在北京、上海、廣州三地進行的一項調(diào)查顯示，被訪者中有61.8%的人明確表示自己工作并不快樂。不難想象，一個士氣低落、人心渙散的企業(yè)，怎么能夠在競爭中保持基業(yè)長青？這就提醒中國企業(yè)的管理者：努力讓你的雇員“工作并快樂著”！

我不由得想起了在管理學(xué)發(fā)展史上占有重要地位的“霍桑實驗”?；羯Ｊ且患覍ｉT制造電話機的工廠，設(shè)備完善、福利優(yōu)越，具有良好的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人仍憤憤不平，生產(chǎn)效率一直不理想。

1929年，哈佛大學(xué)教授梅奧率領(lǐng)一個研究小組到霍桑進行了一系列的考察與研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：原來假定對工廠生產(chǎn)效率起影響作用的照明條件、休息時間以及薪資待遇與工作效率的相關(guān)性很弱，工廠內(nèi)的群體氣氛和工人的工作情緒、責(zé)任感與工作效率的相關(guān)程度反而較高。

換言之，職工士氣、生產(chǎn)效率主要決定于職工與管理人員以及職工與職工之間的關(guān)系是否融洽等心理環(huán)境，而非工作條件等物理環(huán)境。

這一結(jié)論具有相當(dāng)?shù)恼鸷沉Α?933年，梅奧撰寫《工業(yè)文明的人性問題》一書，并提出了與古典管理大相徑庭的理論：不能忽視員工的心理尤其是快樂狀況，不能簡單地把他們看成是理性和邏輯化的“經(jīng)濟人”，而應(yīng)將其看做“社會人”。

使雇員“工作并快樂著”

針對企業(yè)重視技術(shù)設(shè)備而忽視人的傾向，一位著名的管理學(xué)家指出：“當(dāng)機器越來越像人的時候，人不能越來越像機器。管理是任務(wù)，管理是原則，但管理也是人。”這些近乎哲理的話語，很值得那些只關(guān)注銷售額、利潤率，但從不關(guān)心雇員的士氣、人際關(guān)系與職業(yè)發(fā)展的雇主們深思。

越來越多具有管理智慧的企業(yè)家開始意識到：除了有競爭力的薪酬體系外，還須在營造組織氛圍方面下一番功夫。因為他們已經(jīng)看到，同一家公司，在相同的薪酬體系下，僅僅因管理層采取不同的管理手段，員工之間的績效便有驚人的差異。畢竟，所有的員工都希望受到尊重，希望在社會認同、自我實現(xiàn)等高層次需求上得到滿足，而不僅僅是獲得優(yōu)厚的物質(zhì)待遇。

“霍桑實驗”提醒我們，高明的雇主方能造就快樂的雇員，快樂的雇員才能造就企業(yè)的未來。要想創(chuàng)造更好的績效，我們的雇主們都要努力成為營造寬松工作環(huán)境的專家，使雇員們“工作并快樂著”。