只要走出國門，經(jīng)理人就會遇到跨文化管理帶來的各種考驗(yàn)，畢竟文化差異不像語言不通那么簡單。盡管有的經(jīng)理人能操幾國語言，但處理具體文化沖突時，并非總能得心應(yīng)手；當(dāng)然也有經(jīng)理人只會說中文，在協(xié)調(diào)不同市場時仍顯得游刃有余。原因何在？

日前，在“海外并購的潛在挑戰(zhàn)—————跨國團(tuán)隊的文化沖突管理”論壇上，新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院組織系主任陳慧芬教授提出，經(jīng)理人的“文化情商”（CultureQuo鄄tient，簡稱CQ）關(guān)系到企業(yè)跨國管理的成敗，因此也是經(jīng)濟(jì)全球化背景下職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備的素質(zhì)之一。

1、文化情商三要素

近年來，在新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院院長ChristopherEarley教授的帶領(lǐng)下，陳慧芬及其同事一直在進(jìn)行文化情商方面的研究工作。

陳慧芬介紹說，所謂情商，是指幫助人與他人進(jìn)行交流、產(chǎn)生情感共鳴的能力；文化情商則是指人們有效應(yīng)對全新文化背景的能力，直接關(guān)系到人們在異文化語境中的行為方式。

身處全球經(jīng)濟(jì)圈的管理者,經(jīng)常會面臨多種不同的文化及其沖突，譬如國家文化、地區(qū)文化、職能文化，甚至個人文化，“文化情商”可以幫助他們在復(fù)雜的沖突環(huán)境中找到方向。

ChristopherEarley與陳慧芬的研究表明,文化情商的高低決定了人們在進(jìn)入新環(huán)境后，調(diào)整自身管理方式所需時間的長短。文化情商較高的人，往往只需少量的時間便可以進(jìn)行自我調(diào)整，降低管理的難度與摩擦。

一般來說，人的文化情商高低取決于3個要素，即“頭腦、心與身體”。

第1個要素“頭腦”，是指思考能力，即能否理解目前的文化狀況，然后考慮是否有應(yīng)對新文化的方法；第2個要素“心”，是指是否具有及時反應(yīng)的能力，是否有失敗了再重新開始的信心與勇氣；第3個要素“身體”，是指能否快速拿出得體、有效的行動。

論壇上，一位來自某跨國企業(yè)的韓國籍經(jīng)理表達(dá)了自己的苦惱：“我在公司演講時，其他人都不認(rèn)真聽，他們總是在悄悄議論其它內(nèi)容，根本不關(guān)注我在講什么。最后，我只好放棄，決定不再發(fā)表演講。”陳慧芬認(rèn)為，這位經(jīng)理缺少第2個要素——“心”，即沒有重新開始與其他人交往的自信與動力，這必然會影響到他的日常管理。

2、“變色龍”是最高境界

ChristopherEarley教授在對60個組織中的2000名員工進(jìn)行調(diào)研后，將管理者按文化情商的高低劃分為6種類型。

最基層的為“當(dāng)?shù)厝?rdquo;，既不具備“頭”、“心”，也不擁有“身體”，他們的文化情商比較低，只能理解跟自己類似的人。

第2類是“分析者”，算是略有“頭腦”的人，了解不同的文化背景，知道如何進(jìn)行分析。

第3類是與“分析者”相類似的“順其自然者”，他們在新的文化環(huán)境中經(jīng)過一段時間的觀察后，能依靠直覺對情況作出分析、判斷。

但是在復(fù)雜的文化環(huán)境中，僅有直覺是不夠的。第4類人是“大使”，他們在對異文化不甚了了的情況下，仍然能產(chǎn)生極強(qiáng)的說服力，并向周圍的人傳播這樣一種信息：“我知道我在這個文化背景中的位置”。研究結(jié)果表明，絕大多數(shù)跨國公司的管理者都屬于這個類型。

接下來的一種是“模仿者”，他們可以通過對對方行為的有效模仿，令對方產(chǎn)生安全感，形成輕松的互動溝通氛圍。

最后一種類型也是大多數(shù)人都追求的理想類型—————“變色龍”。這類人會經(jīng)常會被誤認(rèn)為是該文化背景中的“當(dāng)?shù)厝?rdquo;，他們既能從內(nèi)部人的角度著想，也能站在外部客觀地分析問題。研究表明，僅有5％的管理者是“變色龍”，這類人可謂是稀有動物，擁有最高的文化情商。

3、經(jīng)理人需補(bǔ)課

在介紹了相關(guān)的研究成果后，陳慧芬表示，中國經(jīng)理人有必要在文化情商方面補(bǔ)上一課。首先是要對自己的文化情商有清晰的判斷，勇于改變自我以適應(yīng)所在地區(qū)的文化。她還建議說，中國經(jīng)理人可以從模仿做起，比如在英國市場就按照英國人的做法來推動工作，最終達(dá)到“變色龍”的階段。

這一觀點(diǎn)得到了TCL—湯姆遜公司新興市場利潤中心副總裁童雪松的贊同。在TCL與湯姆遜的跨國并購中，童雪松發(fā)現(xiàn)，中國職業(yè)經(jīng)理人的文化情商普遍不高，“走出去”之前特別應(yīng)該補(bǔ)上這樣一堂課。

童雪松指出，無論多么復(fù)雜的并購，總有一天會以簽約結(jié)束，但整合卻是一個沒完沒了的過程。并購的關(guān)鍵在于整合，整合的核心是文化整合，文化則是一種非常微妙的東西。在今天的并購中，中國文化往往處于弱勢，但中國職業(yè)經(jīng)理人不必戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。相反，他們要力爭在整合過程中占主導(dǎo)地位。

陳慧芬強(qiáng)調(diào)：文化情商的核心不是強(qiáng)調(diào)差異，而是強(qiáng)調(diào)共性，找到通用原則，結(jié)合當(dāng)時、當(dāng)?shù)氐木唧w情況調(diào)整。“領(lǐng)導(dǎo)力的許多原則可以適用于全球，比如創(chuàng)建愿景、激勵員工等，但領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻是因人而異，需要因地制宜，這就體現(xiàn)了經(jīng)理人文化情商的高低。”