蓋洛普近期對一些亞洲公司做了一項領(lǐng)導(dǎo)層敬業(yè)度調(diào)查，這也是這些亞洲公司第一次針對領(lǐng)導(dǎo)層做員工敬業(yè)度調(diào)查。此次調(diào)研的對象為500名直接向CEO匯報工作的領(lǐng)導(dǎo)和1500名高層領(lǐng)導(dǎo)。亞洲的領(lǐng)導(dǎo)在職場中有多敬業(yè)呢？調(diào)查結(jié)果是殘酷的。

    · 在亞洲的企業(yè)中，有三分之一（33％）的高層領(lǐng)導(dǎo)是敬業(yè)的，38％直接向公司CEO匯報工作的領(lǐng)導(dǎo)是敬業(yè)的。這些結(jié)果明顯低于蓋洛普全球員工敬業(yè)度數(shù)據(jù)庫中這兩類領(lǐng)導(dǎo)層的整體平均水平。在數(shù)據(jù)庫中，48%的高層領(lǐng)導(dǎo)是敬業(yè)的，直接向CEO匯報工作的領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)比例是43％。

    · 亞洲企業(yè)五分之一的高層領(lǐng)導(dǎo)非常認(rèn)同工作中有人鼓勵他們的發(fā)展，或曾與他們討論過如何進(jìn)步。

    · 三分之一的高層領(lǐng)導(dǎo)非常認(rèn)同他們有機(jī)會在工作中學(xué)習(xí)成長。

    這些調(diào)查結(jié)果表明，敬業(yè)度低存在于任何企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)層，而且這些高層領(lǐng)導(dǎo)還認(rèn)為自己的才干沒有得到充分的開發(fā)和利用。調(diào)查結(jié)果還顯示，亞洲企業(yè)在繼任管理方面是相對薄弱的。

    亞洲等競爭激烈地區(qū)的企業(yè)如希望在接下來的十年中繼續(xù)發(fā)展壯大，就需要建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力補(bǔ)給和繼任體系。調(diào)查顯示，缺少具有成為成功領(lǐng)導(dǎo)才干的人始終被認(rèn)為是亞洲最大的人力資本和經(jīng)營挑戰(zhàn)。地區(qū)內(nèi)的每個國家因經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的差別而面臨著不同的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展挑戰(zhàn)。

    · 印度尼西亞市場的持續(xù)繁榮強(qiáng)調(diào)了該國對于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的需求。

    · 中國的人員流動過于頻繁—因人才市場過熱造成—要求制定特別的戰(zhàn)略以吸引和挽留最有可能成為領(lǐng)導(dǎo)的員工。

    · 在印度，擁有越來越多年輕員工的企業(yè)面臨著人員流動頻繁和敬業(yè)度普遍較低的局面。

    亞洲公司必須建立起牢固的領(lǐng)導(dǎo)力補(bǔ)給和繼任體系，這是有原因的。一種選拔管理人才的前瞻性方法的作用并不僅僅是填補(bǔ)空缺職位，它在實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)理想的同時也強(qiáng)調(diào)滿足企業(yè)需求。以下策略可幫助亞洲企業(yè)應(yīng)對急迫的人才管理挑戰(zhàn)。

    增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人才測評的客觀性

    2008年，蓋洛普對亞洲領(lǐng)導(dǎo)力開展了一項劃時代的研究，其中包括對亞洲最具活力城市中的一些成功領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了采訪。研究所取得的最驚人的發(fā)掘是，大部分領(lǐng)導(dǎo)純粹是通過偶然的機(jī)會才走上行政領(lǐng)導(dǎo)崗位的。參與研究的全部六個城市（新加坡、班加羅爾、孟買、香港、北京、上海）普遍存在這種“偶然性領(lǐng)導(dǎo)”。但發(fā)掘并培養(yǎng)成功的領(lǐng)導(dǎo)卻不應(yīng)只歸結(jié)為偶然或巧合。發(fā)掘并培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)的最佳策略是建立在科學(xué)、系統(tǒng)的方法之上的。

    大部分亞洲企業(yè)目前都在努力堅持選拔實(shí)干的領(lǐng)導(dǎo)，這主要是因為這些企業(yè)采用潛力主觀評估法或提名程序。許多亞洲領(lǐng)導(dǎo)傾向于根據(jù)自己對于實(shí)干領(lǐng)導(dǎo)的定義來提名候選人，因為他們認(rèn)為自己的成功原因也能夠確保下一代領(lǐng)導(dǎo)取得成功。

    即使企業(yè)采取了測量手段對候選人進(jìn)行評估或資格審查，但也很少有企業(yè)真正能預(yù)測出真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)潛力。企業(yè)采取的測量手段包括對候選人近幾年的業(yè)績評定、基于現(xiàn)任崗位要求的資格標(biāo)準(zhǔn)或360度全面反饋調(diào)查。這些測量手段也許適用于現(xiàn)任崗位，但卻不足以用于評估或預(yù)測候選人是否能滿足未來領(lǐng)導(dǎo)崗位的需求。但這些測量手段可能會使領(lǐng)導(dǎo)忽視了真正具有潛力、符合未來領(lǐng)導(dǎo)崗位需求的候選人，領(lǐng)導(dǎo)只能根據(jù)不恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)或采用不科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)潛力測量手段做出至關(guān)重要的繼任計劃決策。這些錯誤的代價是高昂的，后果是導(dǎo)致人才的錯位和管理團(tuán)隊的偏差。

    想要就關(guān)鍵崗位的合適人選做出戰(zhàn)略抉擇，企業(yè)需要經(jīng)歷嚴(yán)格的預(yù)測測評和審查過程。健全的繼任管理系統(tǒng)首先會考慮企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)的多樣化需求，然后會為合適的人提供合適的職位和責(zé)任。這種科學(xué)的方法在亞洲極具價值，因為年輕人是亞洲人口的重要組成部分。但在填補(bǔ)關(guān)鍵崗位時，與領(lǐng)導(dǎo)才干和成功潛力相比，企業(yè)通常更注重年齡和經(jīng)驗。為新人創(chuàng)造更多接觸中層領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會能夠在智慧、新思路和歷史觀以及原創(chuàng)力之間提供一種迫切需要的平衡。

    企業(yè)應(yīng)通過提適當(dāng)?shù)闹С志W(wǎng)絡(luò)來對下一代領(lǐng)導(dǎo)給予積極支持。

    各級領(lǐng)導(dǎo)均有責(zé)任發(fā)掘并培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)

    在許多亞洲企業(yè)中，繼任計劃是由人力資源部管理的。人力資源對于人才測評和促進(jìn)有效的人才評價是至關(guān)重要的。但為了使繼任計劃真正發(fā)揮效力，各級領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理必須全權(quán)負(fù)責(zé)發(fā)掘、選拔并培養(yǎng)所有職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)必須保證行政和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理全力以赴支持注重結(jié)果的繼任計劃及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

    建立各級領(lǐng)導(dǎo)能力需要濃厚的精英管理和賢明顧問文化。高級別的領(lǐng)導(dǎo)在建立反饋文化的過程中必須扮演重要角色—勝利者、榜樣、導(dǎo)師和教練。他們還必須負(fù)責(zé)建立和維持未來領(lǐng)導(dǎo)的補(bǔ)給線。企業(yè)必須保證現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)定期對未來的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測評并通過嚴(yán)格的人才測評和客觀資料對其進(jìn)行問題測試。蓋洛普的一些客戶制定了標(biāo)準(zhǔn)，如損耗率、培訓(xùn)和發(fā)展的投資回報率、人才管理投資的投資回報率及內(nèi)部雇傭率。這些標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為其企業(yè)繼任管理的黃金標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須保證這些標(biāo)準(zhǔn)等同于其他企業(yè)和精英標(biāo)準(zhǔn)。

    對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)干預(yù)措施進(jìn)行適當(dāng)組合

    亞洲的許多企業(yè)使用特殊方法構(gòu)建部署領(lǐng)導(dǎo)力才干。一些企業(yè)創(chuàng)建了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)綜合計劃，這些計劃的背后是統(tǒng)一的愿景和無縫的干預(yù)平臺。成功企業(yè)創(chuàng)建滿足特定業(yè)務(wù)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃和方案。這些企業(yè)不再采用傳統(tǒng)的課堂學(xué)習(xí)形式；而是轉(zhuǎn)而通過精心設(shè)計的訓(xùn)練、培訓(xùn)和體驗式發(fā)展計劃為未來的領(lǐng)導(dǎo)提供突破性體驗，培養(yǎng)他們的領(lǐng)袖氣質(zhì)。

    亞洲是世界上青年人口占總?cè)丝诒壤罡叩牡貐^(qū)之一，特別是印度和印尼等國。印度的中值年齡為27歲，印尼為29歲。亞洲年輕的未來領(lǐng)導(dǎo)是這一地區(qū)的秘密武器。越來越多的嬰兒潮一代人退休，領(lǐng)導(dǎo)力真空隨之產(chǎn)生。亞洲企業(yè)首先必須弄清一代人中有哪些人需要得到進(jìn)一步培養(yǎng)，然后需要建立一個系統(tǒng)發(fā)掘這些人，把他們培養(yǎng)成未來的領(lǐng)導(dǎo)。亞洲的快速發(fā)展通常會使未來領(lǐng)導(dǎo)早早就承擔(dān)起重要的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，而這些機(jī)會又為他們提供了突破性體驗，促進(jìn)了他們的發(fā)展。

    企業(yè)應(yīng)積極支持下一代領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)闹С志W(wǎng)絡(luò)、持續(xù)的反饋和強(qiáng)有力的指導(dǎo)。以東南亞一家快速發(fā)展的銀行為例。蓋洛普規(guī)定了九種高潛力領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展過程中應(yīng)該經(jīng)受的突破性體驗。體驗包括承擔(dān)重大客戶項目以及參與專業(yè)領(lǐng)域外項目的領(lǐng)導(dǎo)。這些體驗是清晰的職業(yè)發(fā)展路線中的一環(huán)，是專門針對一組選定的企業(yè)高潛力領(lǐng)導(dǎo)而規(guī)定的。

    如果沒有一位優(yōu)秀的經(jīng)理，即使發(fā)展和培訓(xùn)機(jī)會再好，未來的領(lǐng)導(dǎo)也無法發(fā)揮潛力。亞洲企業(yè)必須為最重要的未來領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建一條明確的領(lǐng)導(dǎo)路線—以培訓(xùn)、訓(xùn)練和體驗式發(fā)展的正確組合為基礎(chǔ)，并且在優(yōu)秀經(jīng)理的指導(dǎo)下完成，經(jīng)理將敦促他們加快職業(yè)發(fā)展速度。

    盡管目前的經(jīng)濟(jì)中存在諸多不確定性，但亞洲地區(qū)仍將繼續(xù)發(fā)展。無論面臨何種經(jīng)濟(jì)狀況，實(shí)施有效的繼任計劃及領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃的企業(yè)都能夠發(fā)展壯大。這些企業(yè)利用團(tuán)隊中的人才潛力，有效地使下一代領(lǐng)導(dǎo)從該地區(qū)未來的挑戰(zhàn)中得到教益—使機(jī)會最大化。