企業(yè)想要發(fā)展、革新，就需要提出有創(chuàng)意的點(diǎn)子。員工層面而言，創(chuàng)新是專業(yè)度、積極性和思維技巧的產(chǎn)物。團(tuán)隊(duì)層面而言，創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)成員間協(xié)作的產(chǎn)物，使團(tuán)隊(duì)的作品質(zhì)量高于單獨(dú)個(gè)體的總和。

最廣為流傳地激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的方法是頭腦風(fēng)暴。它由現(xiàn)實(shí)生活中的廣告狂人Alex Osborn在20世紀(jì)50年代首次提出。頭腦風(fēng)暴基于四個(gè)規(guī)則：（a）創(chuàng)造盡可能多的點(diǎn)子（b）優(yōu)先與眾不同或者原創(chuàng)的點(diǎn)子（c）提煉整合已經(jīng)提出的點(diǎn)子（d）奇思妙想過程中避免批判。整個(gè)過程推崇非正式并且無組織性。它基于兩個(gè)心理前提：第一，他人的在場可以刺激個(gè)人的工作表現(xiàn)。第二，量變最終會(huì)導(dǎo)向質(zhì)變。

Osborn的著名言論是：頭腦風(fēng)暴時(shí)人們的創(chuàng)造性表現(xiàn)要比個(gè)體工作時(shí)增強(qiáng)將近50%。然而將近60年的獨(dú)立科學(xué)研究卻未能證明相比較于同等數(shù)量獨(dú)立工作的個(gè)體們，頭腦風(fēng)暴可以創(chuàng)造出更多更好的點(diǎn)子。事實(shí)上，大量證明表示頭腦風(fēng)暴其實(shí)損害了創(chuàng)造性表現(xiàn)，結(jié)果恰巧是協(xié)同作用的反面：集體表現(xiàn)失敗。

一份回顧了超過800個(gè)團(tuán)隊(duì)的宏大數(shù)據(jù)分析表示：當(dāng)人們不與他人交流時(shí)，自己可能會(huì)獨(dú)立創(chuàng)作更多原創(chuàng)的點(diǎn)子。特別在大團(tuán)隊(duì)，頭腦風(fēng)暴有害于生產(chǎn)力。大團(tuán)隊(duì)是緊密的上下級關(guān)系，人們很難隨心所欲的表達(dá)觀點(diǎn)。并且工作多數(shù)通過口頭表達(dá)而非書寫完成，很難留下日后可以參考的資料。另一問題是團(tuán)隊(duì)在發(fā)現(xiàn)努力不太有成效時(shí)，容易放棄。

為什么頭腦風(fēng)暴沒有發(fā)揮作用呢？有以下四個(gè)解釋：

1集體惰性

當(dāng)人們以團(tuán)隊(duì)為單位而非個(gè)人工作時(shí)會(huì)有這樣一個(gè)趨勢：人們?nèi)菀谆ǜ俚呐?。這就是我們常說的投機(jī)取巧。由于旁觀者效應(yīng)，工作的緊張感會(huì)降低。因?yàn)槲覀冇X得同樣的工作，團(tuán)隊(duì)里別的同事可能也會(huì)去完成。

2社交憂慮

人們會(huì)擔(dān)憂團(tuán)隊(duì)里其他成員對于自己點(diǎn)子的意見，也可稱為評價(jià)顧忌。相似地，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)定團(tuán)隊(duì)里其他人的專業(yè)度更高，他們的工作表現(xiàn)就會(huì)下降。這點(diǎn)對于內(nèi)向或者相對不自信的成員來說更容易出問題。

3回歸平庸

這指的是團(tuán)隊(duì)里最有才華的成員會(huì)為了配合團(tuán)隊(duì)的整體水平，為了配合那些表現(xiàn)不好的成員而降低自己的表現(xiàn)水準(zhǔn)。這個(gè)效應(yīng)在體育界尤其明顯。如果你和能力不如你的人訓(xùn)練，你的水平會(huì)下降并且落入和對手一樣平庸行列。

4阻礙生產(chǎn)

不管團(tuán)隊(duì)有多大，如果想要自己的觀點(diǎn)被聽到，每個(gè)人只能一次表述一個(gè)觀點(diǎn)。研究表明：6-7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)是保證表達(dá)建議數(shù)量的最佳隊(duì)形。超過了這個(gè)數(shù)字，團(tuán)隊(duì)大小增加，每個(gè)人提出的點(diǎn)子的數(shù)量反而會(huì)減少。

考慮到頭腦風(fēng)暴的缺陷，為何它還被如此廣泛地應(yīng)用呢？

主要有兩個(gè)原因。第一：隨著勞動(dòng)力專業(yè)化程度的不斷加深，公司發(fā)現(xiàn)員工各自有可以貢獻(xiàn)的不同的專業(yè)能力。如果問題的解決是受益于不同類型的知識(shí)，那么將正確的人組合在一起，理論上應(yīng)該增加不同角度的專業(yè)性，并且能夠產(chǎn)生更好的解決辦法。然而，實(shí)際上，這個(gè)方法需要仔細(xì)地挑選成員和并且讓他們煞費(fèi)苦心地合作。第二：即使團(tuán)隊(duì)不能產(chǎn)生更多更好的點(diǎn)子，頭腦風(fēng)暴毋庸置疑比其他方式顯得更民主。它可以保證新鮮的點(diǎn)子不斷地補(bǔ)充進(jìn)來。不論這些點(diǎn)子的質(zhì)量如何，數(shù)量首先得到了保證。

最終，我們持續(xù)使用頭腦風(fēng)暴因?yàn)橹庇X告訴我們這是對的。同樣地，盡管沒有證據(jù)支持它一定奏效，它卻是人才管理的安慰劑。所以，去安排頭腦風(fēng)暴會(huì)議吧。但是不要對它們期待過高。它們除了讓你的團(tuán)隊(duì)感覺不錯(cuò)之外，并不會(huì)成就更多。

讀者彈幕

我覺得你的觀點(diǎn)非常過時(shí)。有許多成功的公司在使用頭腦風(fēng)暴，或者更新的說法是，構(gòu)思過程。說它只是安慰劑太天真了。IDEO就是用許多的構(gòu)思會(huì)議來產(chǎn)出非常創(chuàng)新的、有創(chuàng)造力的點(diǎn)子和產(chǎn)品。他們可不是僅僅為了安慰員工。就像所有的培訓(xùn)會(huì)議一樣，如果你在開始的時(shí)候不設(shè)定規(guī)則和程序，那么員工確實(shí)會(huì)變得意志消沉，只期待其他人貢獻(xiàn)力量。所以在構(gòu)思會(huì)議中，使用外來的人手或者中立的人手來主持是很重要的。愛德華·德·波諾（Edward De Bono）的水平思維技術(shù)就是讓你避免這些趨于平庸、投機(jī)取巧的負(fù)面效果。

與此同時(shí)，頭腦風(fēng)暴和你對它的期待也很相關(guān)。如果CEO和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)期待員工產(chǎn)生一個(gè)下一代iPone或者下一個(gè)比Facebook還要大的社交媒體平臺(tái)，那它從開始就注定沒有好結(jié)果。但是，如果你期待的創(chuàng)新和創(chuàng)造型思考是基于現(xiàn)有產(chǎn)品的點(diǎn)滴地增加或者改變，你的員工的想法和創(chuàng)意還是有很多可取之處的。所有錯(cuò)綜復(fù)雜的事情都需要指導(dǎo)和一定的流程來解決。你怎么能期待創(chuàng)新型的思考不經(jīng)過這樣的流程呢？ ——安東尼·卡羅爾

文/托馬斯·查莫洛·普雷姆茲克