一位知名企業(yè)家說過，變革 開放30年只是完成了市場經(jīng)濟的啟蒙和啟動，在未來的10～20年，中國將出現(xiàn)一批千億級的企業(yè)。此次金融危機在給經(jīng)濟帶來震蕩的同時，也為我們提供了一個極佳的視角和機會，審視中國千億企業(yè)的過去、現(xiàn)在與未來。

　　萬科、海爾、聯(lián)想、華為這四家優(yōu)秀的中國領(lǐng)袖企業(yè)要么已經(jīng)跨入千億的大門，要么已經(jīng)站在門口，面臨關(guān)鍵一躍。就過去而言，它們都堪稱勝者；面對未來，它們卻又在不同的層面上遭遇迷茫。

      這些成功或迷茫，在中國一流企業(yè)為自己尋找未來的途中，有著極大的共性。在這里，我們引用“企業(yè)增長驅(qū)動模型”來進行闡述。

　　企業(yè)增長驅(qū)動模型

　　做企業(yè)，無非是“做人”與“做事”兩個方面。我們將這兩個方面設(shè)定為“企業(yè)增長驅(qū)動模型”的橫坐標(biāo)；再將這兩方面的內(nèi)容在戰(zhàn)略和運營兩個層面(縱坐標(biāo))進行細化，就能得到一個簡單的方陣—這是一個由四種力量推動的企業(yè)“戰(zhàn)車”，位居四個坐標(biāo)系中的企業(yè)增長要素分別是：

　　◆ 商業(yè)洞察力—它是商業(yè)模式的核心，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的緣由；

　　◆ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力—它是干部隊伍的核心能力，是企業(yè)發(fā)展及轉(zhuǎn)型過程中的牽動力量；

　　◆ 客戶驅(qū)動力—以客戶為本，由客戶驅(qū)動企業(yè)高效運營的良性機制；

　　◆ 員工凝聚力—企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)員工的“新時期主人翁精神”。

　　如果將這一模型稍作細化，就可以從商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)隊伍、運營體系和企業(yè)文化四個維度，審視成為一流領(lǐng)袖企業(yè)的基本特征(表1)。

　　有了這一分析框架，我們可以逐一審視以萬科、海爾、聯(lián)想和華為為代表的中國一流企業(yè)的增長瓶頸，并展望其未來的著力點。

萬科：戰(zhàn)略修煉

　　從這個方陣上可以看到，萬科突破自己的機會在于戰(zhàn)略層面，也就是對商業(yè)模式的創(chuàng)新與堅持。在堅守商業(yè)模式的戰(zhàn)略定位之下，萬科需要彌補其他三個層面的短板。

　　◆ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力：在成為地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭羊以前，萬科就已經(jīng)種下了“善因”。根據(jù)萬科的領(lǐng)導(dǎo)力顧問張偉俊介紹，萬科的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)即便不算中國最好的，至少也是最好的企業(yè)之一。在此基礎(chǔ)上，萬科建立了比較健全的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。當(dāng)然，萬科也意識到了管理千億企業(yè)的挑戰(zhàn)以及全球化時代的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，積極向惠普學(xué)習(xí)，向美國的行業(yè)領(lǐng)袖帕爾迪學(xué)習(xí)(詳見P60《萬科： 戰(zhàn)略險途》)。

　　◆ 員工凝聚力：萬科的一位高管曾說過，王石的“創(chuàng)造健康豐盛的人生”這么一句話，就解決了員工加班的主動性問題。要“豐盛”的人生，就要全力以赴，既是為企業(yè)，也是為了發(fā)展自己。

　　◆ 客戶驅(qū)動力：萬科之所以聲名鵲起，其無微不至的物業(yè)服務(wù)功不可沒。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的關(guān)注焦點就會從客戶轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部；對于牛市時期的萬科而言，快速擴張才是硬道理。然而，當(dāng)經(jīng)濟放緩時，萬科必須真正懂得如何以客戶需求來主導(dǎo)新的生產(chǎn)模式。

　　萬科的機會：如何創(chuàng)新和堅守戰(zhàn)略

　　行業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該有領(lǐng)袖的樣子。令人欣慰的是，萬科正在房地產(chǎn)行業(yè)努力探索，奠定未來領(lǐng)袖地位的基礎(chǔ)。當(dāng)土地的價值基本由市場決定，開發(fā)商不再依賴低價拿地而獲利之后，房子將成為房地產(chǎn)行業(yè)真正的核心。姜汝祥博士說得很清楚，住宅產(chǎn)業(yè)化是萬科的下一個核心競爭力。

　　為了對照萬科住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略的意義，我們選取了印度塔塔集團的“人民車”Nano的案例。或許是巧合，或許是出于野心，Nano推出的時間恰好是福特T型車面世100周年。福特的T型車開啟了大工業(yè)生產(chǎn)的序幕，將美國變成了“輪子上的國家”。與T型車一樣，Nano也號稱“人民車”，面向普羅大眾的海量市場，在設(shè)計之初就考慮了制造、組裝、維修的便利性。

　　不同的是，福特幾乎從鐵礦石開始一直到整車出廠，都實行集中生產(chǎn)；而Nano最具創(chuàng)意的是，在中央工廠年產(chǎn)25萬輛的生產(chǎn)能力飽和之后，可以將汽車零部件運送到各地的分銷中心，在分銷中心完成最后的裝配。由于Nano充分考慮了組裝和維修的方便性，分布式制造的質(zhì)量比較容易控制。最重要的是，這種大批量定制的生產(chǎn)模式，既具有福特所創(chuàng)造的大批量生產(chǎn)的成本和質(zhì)量的穩(wěn)定性，又能夠帶來客戶定制的靈活性。這樣，Nano不同于T型車的“你可以要任何顏色，我只有黑色”，而是為客戶提供個性化的選擇。此外，Nano還堅持“開放自己、整合別人”的基本原則，從一開始就基于產(chǎn)業(yè)協(xié)同，建立了一個良性的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。

　　盡管中國并不缺乏某些市場的領(lǐng)導(dǎo)者，比如我們有全世界最大的打火機生產(chǎn)企業(yè)和五金電器生產(chǎn)企業(yè)，然而，中國卻缺少一個引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)鏈的市場領(lǐng)袖。經(jīng)過二三十年的積累，中國制造已經(jīng)到了“大手筆”撬動產(chǎn)業(yè)鏈的時候了，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略或許就是這樣的大手筆。重構(gòu)價值鏈之后，萬科有可能以目前建造成本(不包括土地)2/3的成本造出“人民房”，讓“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”的場景更為現(xiàn)實。

　　無論是“人民車”還是“人民房”，看似簡單，實則只有市場領(lǐng)袖才有遠見和魄力為之。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，萬科需要在方陣的其他三個象限—領(lǐng)導(dǎo)隊伍、運營體系和企業(yè)文化上繼續(xù)修煉。
海爾：領(lǐng)導(dǎo)力傳承

　　迄今，我們看到的海爾仍系于張瑞敏和楊綿綿兩人。然而，沉默的海爾下一步如何布局，卻始終難以窺見。仍從這四個象限來解讀海爾：

　　◆ 商業(yè)洞察力：在海爾成立至今的30年間，家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了兩個“大勢”。一個是全球產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移，海爾作為中國制造業(yè)的代表，從一開始就把握了這一趨勢，其業(yè)績有目共睹；另一個則是電子產(chǎn)品從模擬技術(shù)向數(shù)字技術(shù)的大轉(zhuǎn)移，海爾也算是把握住了，海爾的電視、電腦、電話等相關(guān)技術(shù)在國內(nèi)一直處于領(lǐng)先水平。因此，在商業(yè)洞察力方面，海爾并不弱于國際上的同行。關(guān)鍵的問題是，家電行業(yè)的下一個“大勢”是什么？何時、以何種方式重塑這個行業(yè)？

　　◆ 客戶驅(qū)動力：海爾從“質(zhì)量取勝”、“服務(wù)制勝”到“速度完勝”，始終沒有停止運營模式方面的探索。張瑞敏說的“世界就是我們的研發(fā)部，世界就是我們的一切”，這不是一句大話。張瑞敏和楊綿綿會毫不隱諱地告訴你，《維基經(jīng)濟學(xué)》啟發(fā)了海爾的轉(zhuǎn)型思維。海爾的干部如果不理解“維基”思維，是不可思議的。在我看來，這是海爾極具價值的探索。雖然現(xiàn)在我們還沒有看到海爾在運營模式上的重大變化，但是一旦海爾像電腦行業(yè)的戴爾那樣，成功地找到基于互聯(lián)網(wǎng)的運營模式，其他的競爭對手看明白就需要半年，要追上則是一年以后的事了。

　　◆ 員工凝聚力：除了華為的基本法，海爾的文化也是我們這個時代的一個范本。在蒙牛，我看到它們基于海爾OEC所制定的文化綱領(lǐng)及準(zhǔn)則，而每年到蒙牛各地公司參觀的就有50萬人，可見受海爾文化影響的企業(yè)不計其數(shù)。當(dāng)然，寫在紙面上的與落在行動中的總是有差異的；外界對海爾的加班文化，以及海爾對待供應(yīng)商的方式都有著微詞，但我認為，從根本上決定海爾下一個千億發(fā)展宏圖的并不是這些因素。

　　海爾的難題：注入未來領(lǐng)導(dǎo)力

      海爾的未來取決于領(lǐng)導(dǎo)力的傳承—一個既有張瑞敏的風(fēng)范和洞察力，又有楊綿綿的敏銳和執(zhí)行力的管理團隊(詳見P66《海爾： 張瑞敏獨釣寒江雪》)。也許，海爾對此已經(jīng)有了深刻的思考和精心的準(zhǔn)備，與其妄加評論，不如看看三星的經(jīng)驗。

　　從李秉算起，到李健熙和尹鐘龍，再到李潤雨(Lee Yoon-Woo)，三星在靈魂人物的代際傳承中實現(xiàn)了數(shù)次關(guān)鍵性的跳躍。

　　李秉讓三星具備了一個世界級企業(yè)的雛形，更為重要的是為三星未來的成功植入了“長壽基因”。李健熙是李秉最小的兒子，卻在1969年獲得了三星大權(quán)，這也是其父對他長達20年磨煉的初衷所在—李健熙被公認最具決斷力，行為辦事的風(fēng)范酷似其父；李健熙帶領(lǐng)三星轉(zhuǎn)型的故事毋庸贅述。在這期間，李健熙仍最重視人才的培養(yǎng)，創(chuàng)建“三星人力開發(fā)院”培養(yǎng)主導(dǎo)三星未來的人才；而繼任者尹鐘龍從上任伊始的惴惴不安，到尋找三星新的變革點，放棄所有的低端產(chǎn)品，在2003年取得三星有史以來的最好業(yè)績。2008年，李潤雨接班，隨即展開“二次創(chuàng)業(yè)”，宣布“以商用戰(zhàn)略產(chǎn)品實現(xiàn)向世界頂級IT企業(yè)的飛躍”。李潤雨接過的重任是，在商用領(lǐng)域再現(xiàn)三星在消費領(lǐng)域的輝煌。
聯(lián)想：新文化塑造

　　從早年創(chuàng)業(yè)成功的混血文化，到并購之后在老聯(lián)想、IBM和戴爾三種文化中的苦苦掙扎，文化上處于迷航狀態(tài)的聯(lián)想收獲了巨額虧損的苦果。只有解決了企業(yè)需要什么樣的文化問題，柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的九字箴言才能派上用場。

　　◆ 商業(yè)洞察力：聯(lián)想在業(yè)務(wù)策略上是交過學(xué)費的。2000年，聯(lián)想確定了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的發(fā)展方向，從2000至2003年則是“躍進、撤退、反思”的三年。有了三年的修煉，才有了2004年蛇吞象的壯舉；2004～2009年，聯(lián)想在國際化的大背景下再一次完成了“躍進、撤退、反思”的學(xué)習(xí)過程。有理由相信，經(jīng)歷過兩次重大磨難的聯(lián)想，具有比原來深遠得多的商業(yè)洞察力。

　　◆ 客戶驅(qū)動力：不到十年的時間里，電腦從高科技變成了同質(zhì)化的“蘿卜白菜”，因而電腦企業(yè)只能依靠高效率的運營保持高速發(fā)展。聯(lián)想以客戶為導(dǎo)向的運營體系以及“擰毛巾”的能力是一流的。IBM的PC業(yè)務(wù)即便按照24%的毛利率運營，仍然難以盈利，與此同時，聯(lián)想只要有15%的毛利率就能有不錯的利潤。

　　◆ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力：聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)團隊遠非完美，但楊元慶、陳紹鵬、劉軍是繼任正非之后，少有的幾位“來自中國卻在世界版圖前排兵布陣”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在第一次“躍進、撤退、反思”中，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)團隊學(xué)會了獨立思考，能夠客觀地審視聯(lián)想的戰(zhàn)略布局，最終成功打造了自成一體的雙模式。

　　聯(lián)想的難題：走出文化迷航

　　在業(yè)務(wù)本質(zhì)上，復(fù)雜的系統(tǒng)業(yè)務(wù)關(guān)注客戶的全程體驗和客戶價值最大化，衡量其商業(yè)模式有效性的關(guān)鍵指標(biāo)是毛利率的高低；海量產(chǎn)品則主要靠成本和效率取勝，關(guān)注的是如何不斷提高周轉(zhuǎn)率。聯(lián)想是典型的效率型文化，而IBM的電腦業(yè)務(wù)則是高毛利的低效率文化。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，保留了IBM的PC文化。在業(yè)務(wù)高速成長的情況下，改變其文化是完全沒有機會的；而今天的金融危機則剛好為聯(lián)想提供了一個契機，根據(jù)新的環(huán)境，塑造新聯(lián)想的新文化(詳見P69《聯(lián)想：文化迷航知返》)。

　　索尼的出井伸之上任后不久，專程拜訪郭士納。面對出井伸之的問題，郭士納說：“你是土生土長的總裁，所以很難做。我是從外面來的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到。”被郭士納言中了，出井伸之太愛索尼了，以至于面對創(chuàng)業(yè)者的質(zhì)疑時總是“禮讓三先”，沒有像郭士納那樣把索尼不合時宜的東西“踩在腳下”。

　　此前，柳傳志和楊元慶面對IBM的PC文化也是禮讓三先。但現(xiàn)在，他們面臨著與郭士納一樣“不把IBM放在眼里”的機遇。將原來面向復(fù)雜系統(tǒng)的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為面向海量產(chǎn)品的文化，難度高，風(fēng)險大，然而除此之外聯(lián)想別無選擇。
華為：運營變革

　　◆ 商業(yè)洞察力：20世紀90年代被稱為“電信的十年”，電信產(chǎn)業(yè)基本完成了從模擬向數(shù)字的大規(guī)模轉(zhuǎn)型；新世紀的前10年則是新興市場電信業(yè)務(wù)爆炸性增長的黃金時期。持續(xù)20年的牛市是所有企業(yè)家的夢想，但只有極少數(shù)的人有此福報，能抓住這一機遇的則更少。華為最值得稱頌的是定力，對黃金市場的持續(xù)專注讓華為有機會修成正果。

　　◆ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力：任正非對“冬天”的先知先覺、對客戶的感知、對研發(fā)的執(zhí)著、對人性的洞察，讓你不得不相信這是上天的偏愛。華為的挑戰(zhàn)在于，創(chuàng)始人的個人天賦是否能轉(zhuǎn)化為組織能力。

　　◆ 員工凝聚力：《華為基本法》成為了中國企業(yè)界的一道風(fēng)景，十年之后的今天仍然有許多民營企業(yè)將其作為行動綱領(lǐng)的范本。“狼性文化”、“床墊文化”盡管備受詬病，但不得不承認，這是華為的制勝法寶之一。華為首先通過狼性文化取得市場發(fā)言權(quán)，然后，再適當(dāng)修正其狼性文化，以便營造一個與同行和諧共生的可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。

　　華為的難題：增強客戶驅(qū)動力

　　任正非提出“將指揮所建在可以聽見敵人炮聲的地方”，再一次將華為緊緊地與市場及客戶捆綁在一起。客戶導(dǎo)向本來是做企業(yè)的基本功，可也是最容易被遺忘的“常識”。從寶潔公司那里，華為能夠得到啟示。

　　2000年，雷富禮成為寶潔CEO時，公司已經(jīng)偏離客戶越來越遠，庫存越來越多，股價越來越低。雷富禮打算開展一場聲勢浩大的組織變革來提振市場信心。考慮到大型變革的風(fēng)險和艱巨性，他專程拜訪了當(dāng)時還健在的管理大師德魯克。德魯克說：“盡管陷入危機，寶潔仍然不失為一家偉大的公司，你應(yīng)該重新煥發(fā)員工對公司的信心和對管理層的信任，而不是草率地改造……最重要的是，你應(yīng)該用客戶的視角，重建公司的文化。”

　　雷富禮明白了，問題雖在城中，答案卻在城外。在城內(nèi)與城外之間需要一個接口，唯一能夠擔(dān)當(dāng)這一界面的只有CEO。于是雷富禮根據(jù)德魯克的建議，確定了“消費者就是老板”的指導(dǎo)原則并親自擔(dān)當(dāng)傳道者。在員工大會上，他不厭其煩地闡述公司的業(yè)務(wù)理念：寶潔的產(chǎn)品每日 30億次與世界各地的消費者接觸，公司必須在兩個“關(guān)鍵時刻”打動消費者：一個是消費者購買產(chǎn)品的時候，一個是消費者使用產(chǎn)品的時候。消費者應(yīng)該始終處于寶潔所有活動的中心。

　　自從雷富禮擔(dān)任CEO并且把消費者當(dāng)老板之后，寶潔的銷售額增長了一倍，達760億美元，10億美元級的產(chǎn)品從10種增加到24種；截至金融危機爆發(fā)前，寶潔躋身全球最有價值的15大公司之列。