果你是那種疏于與直接下屬展開真誠溝通的上司，請注意：91%的員工表示，溝通問題導(dǎo)致執(zhí)行力滯后。這是據(jù)我們最新Interact\Harris Poll調(diào)查結(jié)果顯示的，調(diào)查是基于網(wǎng)上大約1000名來自美國的員工。

調(diào)查顯示，員工列舉的那些管理罪狀直指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人嚴重的情商缺失。這種情商的缺失表現(xiàn)為管得太多、強橫無禮、過度自戀以及猶豫不決等等。下面的排行榜，顯示了員工吐槽最為嚴重的溝通問題，據(jù)他們反映，這些問題嚴重拖后了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作效率：

沒有認識到員工工作成就 63%

指示不明 57%

與員工會面時間不多 52%

拒絕與下屬溝通 51%

將他人創(chuàng)意據(jù)為己有 47%

沒有給出建設(shè)性批評 39%

不記得員工名字 36%

拒絕電話里或親自與下屬溝通 34%

不過問員工工作以外的事情 23%

數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在那些能夠幫助員工展現(xiàn)價值感的關(guān)鍵時刻處于缺席?？紤]到組織在進行員工調(diào)查和重組，聘請顧問和實施變更計劃方面花費的巨額資金，這點讓人深感意外。

高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得，健康的溝通需要聯(lián)系上的投入，要將包容、重視、明確方向、有意義的互動和反饋定位為公司的神經(jīng)中樞。

他們意識到生產(chǎn)力是與溝通密不可分的。如果他們想建立起與團隊間的相互關(guān)聯(lián)感以及給予員工贊賞，不妨這樣對員工說：

1 贊美要具體

一句簡單的“做得好”并不能滿足那些在工作上傾力而為的員工。相反，對他們說一些具體的，比如，“為實現(xiàn)你團隊的目標(biāo)，你將其他部門的人員拉進來的做法，我很贊賞，你是一個很好接頭人。”身為上司，你要注意到員工的不同之處，具體工作成績，以及讓他們知道你注意到了。

2 感謝要大聲

從電梯到停車場的日?；邮穷I(lǐng)導(dǎo)者向下屬員工在工作上所付出努力表達感謝、展開互動的機會。員工會議上，或通訊和郵件里深思熟慮的感謝與公開的肯定，對員工來說同樣意義重大。比如杜克能源CEO林恩·古德（Lynn Good）會將黃色的“感謝”便條貼貼在員工辦公桌上。

3 想法要傾聽

在那些總是想當(dāng)然擁有“最佳”答案，或?qū)⑺讼敕〒?jù)為己有的領(lǐng)導(dǎo)面前，員工會傾向于保留自己的最好創(chuàng)意，選擇沉默。領(lǐng)導(dǎo)者需要積極主動地發(fā)問：“你認為我們怎樣做能提升業(yè)績？”“業(yè)績毫無起色，是什么原因呢？”以及“我們正在做的，你最感興趣的是哪些？”。建立起一個安全的環(huán)境，在這個環(huán)境里，人們有機會表達自我，創(chuàng)意獲得賞識認可。

4 信息要透明

公司運作會時常出現(xiàn)變更，而且往往團隊成員直到最后一刻才獲知變革信息。這對員工來說可謂一個巨大的干擾，他們希望能夠開誠布公的談?wù)勅绾螌⑽磥淼钠谕吨T于工作中。領(lǐng)導(dǎo)者常常低估了員工對領(lǐng)導(dǎo)誠實與坦誠的接受能力。如果身為公司領(lǐng)導(dǎo)，能夠在第一時間告知下屬他們能夠分享的關(guān)乎公司的具體運作狀況，這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往會贏得員工深深敬意。現(xiàn)實坦誠的解釋總是好過沒有任何解釋。

5 反饋要及時

我給你的反饋是……不要讓員工在拿到業(yè)績評估時才得知他們在工作上的具體表現(xiàn)究竟如何。持續(xù)的反饋文化是健康的且靈活性很高。對于千禧一代的員工來說，尤其如此，相比之前的一代人，他們在工作上需要更多輔助和反饋。

6 分享要坦誠

明智、出色的領(lǐng)導(dǎo)者對他們身上的那些備受推崇的特質(zhì)心知肚明，但是員工喜歡并信任那些不僅僅只是聰明，而且能偶爾自嘲下自身弱點，并對人生所學(xué)非常樂意慷慨分享的領(lǐng)導(dǎo)。不用害怕展現(xiàn)出你也是普通人的一面。

7 名字要牢記

戴爾·卡耐基說，“每個人的名字對那個人來說，可謂是任何語言中最動聽、也是最重要的發(fā)音。”記住你下屬的名字。如果公司太大，員工太多，記住每一個人的名字是件不可能的事情，那么就從親近的員工處入手。“我不太擅長記住名字。”這句解釋根本就行不通。我們中做得比較好的，通常都是下了功夫的。學(xué)習(xí)相關(guān)聯(lián)想這項藝術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)愿景過于傾向于追求工作成就感，代價就是會犧牲掉員工的切身體驗。曾就職于哈佛醫(yī)學(xué)院的精神病學(xué)家醫(yī)學(xué)博士愛德華·哈洛威爾（Edward Hallowell）聲稱，對大多數(shù)人來說，人生中最強大的體驗?zāi)^于成就感與關(guān)聯(lián)感。如果我們只是一味關(guān)注成就感，在關(guān)聯(lián)感方面的表現(xiàn)就會差強人意。關(guān)聯(lián)感是人與人之間表示對他人重視的一種心態(tài)和能量的互換。我經(jīng)常會問我MBA學(xué)生一個問題：才華橫溢且著作頗多，但是與你交流甚少的教授，和才華出眾但是著作極少，卻樂于與你溝通的教授，誰對你的影響比較多，并能激勵你到最佳狀態(tài)？很顯然，答案永遠都是后者。

歸結(jié)來講，企業(yè)是關(guān)乎人的企業(yè)，以前是，將來也會是。企業(yè)經(jīng)營不善往往不是因為領(lǐng)導(dǎo)者不懂業(yè)務(wù)，而且因為他們不懂得為他們工作的員工真正需要的是什么，以及他們?nèi)绾文軌驖M足這些員工，從而讓員工為工作付出更多。

一個團隊的成功大多仰賴于領(lǐng)導(dǎo)與直接下屬的關(guān)聯(lián)模式，以及他或她賦予直接下屬延展這種模式的權(quán)力。在一個商業(yè)環(huán)境里，缺乏員工忠誠度是件很可悲的事情，那些在與員工溝通方面不夠積極的領(lǐng)導(dǎo)者就是最為不利的因素。

盧·所羅門(Lou Solomon)|文