哈佛商學院舉辦了主題為“未來的創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)，與組織”的座談會，從實踐團隊收到的反饋來看，許多人認為傳統(tǒng)的管理實踐對創(chuàng)造和創(chuàng)新發(fā)展鮮有貢獻。

當他們問到“創(chuàng)新中，管理不應該扮演何種角色？”時，Michelle Malay Carter的表述如下：“時下，幾乎所有的績效管理模式均不利于創(chuàng)新。”按照 B. V. Krishnamurthy的觀點,這還包括，盡管他對 “組織是否已為開放合作做足了準備。”

存在質疑，但是他仍將創(chuàng)新活動狹義的定義為 “研發(fā)功能”，Ulrich Nettesheim認為，如果傳統(tǒng)的組織不利于創(chuàng)新的培育，“那么無論是在管理的作用上還是在管理的實踐活動中都需要進行創(chuàng)新。”但是，管理活動中，我們需要思考我們要采取何種創(chuàng)新？

（你可能會得到）五花八門的建議。但是，幾乎所有建議的出發(fā)點都在呼吁一種新領導方式。Umesh Gupta說，“創(chuàng)新......與高級管理人員的態(tài)度直接掛鉤。” Ginny Wiedower評論說，“沒有企業(yè)戰(zhàn)略的指引，從而達到既定的企業(yè)目標，那么創(chuàng)新就是盲目的，很容被誤導，（進入誤區(qū)）.”但D. R. Elliott指出，“在組織中，創(chuàng)新和效率低下都屬于異?；顒樱际浅掷m(xù)性的。” 

根據(jù)Marc Sniukas的觀點，高管的做法是，應該“設定創(chuàng)新活動的背景，引導創(chuàng)新過程...;明確溝通原因...;保護創(chuàng)新團隊...;以欣賞的眼光看待他們本身以及思維上的閃光點;以開放的心態(tài)對待改變”正Dan Hoch說的那樣，“......應該反復思考的真正問題不是經(jīng)理是否有創(chuàng)新的勇氣，而是CEO們是否有遠見、有毅力站在董事會上，去捍衛(wèi)探索未知和面對失敗的機會？”

Joe Violette，提醒我們，創(chuàng)新（不是發(fā)明）往往是以團隊的形式開展的，他認為領導層的角色也只是“提供一個開放的工作環(huán)境，這種環(huán)境是建立在信任的基礎上的，即團隊的每一個成員都可以自由的暢所欲言，不用擔心會受到嘲笑或報復。

“Debbe Kennedy呼吁，管理是確保“想法”的多樣性。Dhruva Trivedy則呼吁領導層“參與各級別員工的活動......”。Pablo Lira 強調“適當?shù)臏y試環(huán)境”的重要性，它有助于“評估并保證新思路的可行性。”

也有一些其他的創(chuàng)新模式推薦。比如，“剛度過一段平穩(wěn)發(fā)展期，就極力向企業(yè)家灌輸瘋狂的思想，鼓動其向大型研發(fā)模式轉型，這簡直是天方夜譚，” Wayne Hosking建議，這些想法需要“納入風險資本模型進行一下分析。”在哈佛商學院的座談會上，與會者提出問題建議采用其他模型。

例如，網(wǎng)絡技術的傳播，社區(qū)中是否會有越來越多的跨界創(chuàng)新活動？據(jù)此，人們不禁要問在此過程中，不通過傳統(tǒng)領導的方式，社會所需的真正意義上的大變革，否能夠實現(xiàn)，甚至是達到更高的目標；在那種所謂的“資源開放”的環(huán)境中，傳統(tǒng)的競爭規(guī)則，到現(xiàn)在為止，主要是在學術界，大行其道。你怎么看？

12月初，“未來的創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)，與組織”座談會，作為百年校慶的一部分，在哈佛商學院的舉行。做出巨大創(chuàng)新的4個巨頭公司的高管，被要求向已組建的創(chuàng)新、創(chuàng)造研究團隊和實踐團隊，提出讓他們“絞盡腦汁的問題”，以此來揭開研討會序幕。因其在全球經(jīng)濟的健康運行和發(fā)展中都有舉足輕重的地位，所以這些問題也都是很值得深思的。

一個非常成功的硅谷企業(yè)家會問到，對創(chuàng)造和發(fā)明來說，管理的促進作用是否是絕對的積極或消極。他將列舉一系列的證據(jù)例證，相對于總部自上而下的“有意為之”策略來說，自下而上“發(fā)現(xiàn)” 結果更加驚人。他問到公司是否應該叫停管理創(chuàng)新的過程，“故意放棄自己對稀缺資源的控制力。”

另一位高級行政人員會詢問，創(chuàng)造力否能夠量化。一個大型組織如果可以提供大量資源，那么創(chuàng)新人員是否就能更高產(chǎn)？還是在資源和可參考的意見都有限，并且可以預估的到，失敗的幾率很高的情況下，獨自在車庫工作更高產(chǎn)呢？資源有限的實體，因為必須要找到解決約束的辦法，所以更具創(chuàng)造力嗎？

該團隊成員提出的一個問題，總結了有關管理在創(chuàng)造和創(chuàng)新中作用的話題所帶來的劍拔弩張：是否有一個“理論上的平衡點，在這個點上的規(guī)?；l(fā)展可以促進創(chuàng)新，超過了這個點，復雜性將會把創(chuàng)新扼殺？”

第三高管將會提出關于互聯(lián)網(wǎng)影響創(chuàng)新過程管理的問題。他不禁唏噓在創(chuàng)造和創(chuàng)新上，那些“孤獨天才”的神話，（這）可能會從技術，到組織，到教育-甚至是社會本身的各個方面，限制我們取得有實質性進展的能力。”此處的潛藏的含義是，互聯(lián)網(wǎng)有巨大的潛能來激勵人們去開展創(chuàng)新活動中有意義的合作。

但這樣做，是否就造就了一種無政府狀態(tài)，在網(wǎng)絡化的世界中，創(chuàng)意幾乎不受任何約束，徑直地在創(chuàng)新者之間流轉？管理流程與互聯(lián)網(wǎng)的進程是如此的不合拍，以至于他們將對協(xié)同創(chuàng)新緊踩剎車，事實上，是這樣的么？

第四個會問，如何鼓勵組織內的創(chuàng)新的文化。具體而言，管理者如何避免受到此種誘惑即“將簡單的流程管理工具應用到開發(fā)過程中去？”

此類問題的一個顯著特點是，由四個資深思想型踐行者分別提出，就此方面而言，他們有著驚人的一致性。所有人都是詢問，現(xiàn)行的管理是否對創(chuàng)新和創(chuàng)造活動有著巨大的促進作用。

如果答案是很少，有人可能會問，對管理者，尤其是大型組織的管理者來說，什么樣的變化才是必要的，它可以讓管理人員在創(chuàng)造的過程，就增加價值？

是探索出激勵機制激勵來世界各地，尤其是來自大公司的創(chuàng)新者更有效，還是通過調配投資者與創(chuàng)新者之間的資源，來探索出市場發(fā)展的可能性，更有效呢？你怎么看？

譯者： Becky2009