彼得•德魯克說過：預(yù)測未來最好的辦法就是去創(chuàng)造它。在本案例中，副總裁李江陽來到美佳樂正是因為董事長陳江認識到了環(huán)境和競爭對手對本公司發(fā)展所造成的威脅的存在。

李江陽臨危受命，大刀闊斧地進行改革，取得了一定的成效，但好景不長，變革最后以失敗告終。

管理者應(yīng)做到“四識齊備” 

“管理不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。”李江陽作為企業(yè)的高級管理人員，我認為他必須做到四識齊備。四識指的是“知識”、“見識”、“膽識”、“共識”。

“知識”是基礎(chǔ)，如果我們的高管沒有知識，他們就無法駕馭市場和管理好一個企業(yè)。知識是人們學(xué)習(xí)獲得的并且在社會實踐中積累的經(jīng)驗，正是這種經(jīng)驗讓李江陽能夠看到美佳樂自身發(fā)展的不足。

即使有較豐富的知識，也不一定必然會有見識。因為要有見識，還需要有科學(xué)的理論和正確的思想作指導(dǎo)，使知識真正產(chǎn)生作用。光有知識還不夠，還必須有見識。學(xué)了理論知識、書本知識之后，要把它變成自己的東西。

“見識”是我們面對復(fù)雜外部環(huán)境所持開放心態(tài)的一種體現(xiàn)，對于外部環(huán)境，尤其是自己的競爭對手，李江陽具有清晰的認識。

“膽識”則要求人們能夠勇于開拓創(chuàng)新，并且承擔(dān)可能導(dǎo)致的后果。李江陽采取了一系列大膽的舉措，來推動企業(yè)的變革。

“共識”要求人們能夠形成共同的認識、價值觀和理想。人們通常都會關(guān)注“知識”、“見識”、“膽識”這“三識”，但事實上如果無法凝聚“共識”，就無法真正地實現(xiàn)前“三識”的作用和價值。

缺乏共識，使得變革管理失敗 

在李江陽推動的企業(yè)變革過程中，諸多原因的存在最終導(dǎo)致了變革的失敗。但是究其根本原因，就是在于缺乏共識。

過去成功的經(jīng)驗被否認。變革意味著過去的管理和企業(yè)經(jīng)營中存在著問題，而這些問題可能正是導(dǎo)致過去的成功的主要因素。在本案例中，美佳樂過去的成功主要來自于他們的制造能力，尤其是董事長陳江更是一直致力于踏踏實實做好制造環(huán)節(jié)，這就導(dǎo)致了對品牌營銷的忽略。而李江陽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在一定程度上會被董事長陳江認為是對自己主導(dǎo)的制造為先的否認。

利益格局被打破。對于任何組織而言，變革都意味著利益分配格局的調(diào)整、權(quán)力的重新配置。正如案例中提到，李江陽推進線上銷售客觀上對實體經(jīng)銷商的業(yè)績和利益造成了損害。同時，李江陽要求經(jīng)銷商之間進行PK；而且，李江陽的變革客觀上對總裁吳尚的權(quán)力造成了侵蝕和分化。而感覺利益受損的經(jīng)銷商、部分高管和執(zhí)行團隊，自然而然就交織成了一股阻礙變革的力量。

沒有建立起信任。李江陽作為“空降兵”，單槍匹馬來到另一個企業(yè)，變革勢必受到阻力。對于高管而言，在工作開展的過程中，與其他高管及主要下屬之間的信任關(guān)系尤為重要。在本案例中，總裁吳尚來自于國企，來到美佳樂是出自對董事長陳江的認可和信任。但是，他對來自外部環(huán)境的李江陽缺乏信任。而在這個本該加強信任的過程中，李江陽極力推行變革，同時兩人在溝通上存在問題。如在董事會上，李江陽也會直言不諱對吳尚提出一些建議，這令吳尚多少有些不悅。個人關(guān)系的緊張導(dǎo)致信任關(guān)系無法順利地建立起來。同時，正如吳尚對董事長陳江所說，李江陽在與外面的企業(yè)進行接觸，導(dǎo)致了董事長對李江陽的不信任。因此，對于美佳樂的高管人員，還是沒有把李江陽當作內(nèi)部人來看待。

對變革方案缺乏共識。變革既然要涉及對當前的企業(yè)經(jīng)營、管理、戰(zhàn)略進行重大的改變，因此務(wù)必要在變革推行之前進行反復(fù)的推演、論證和優(yōu)化，盡量避免給企業(yè)帶來不必要的震蕩。而這個推演過程本身就是不斷加深他人對變革方案認識、對方案推動者的認識的過程。

由于以上原因，李江陽與企業(yè)高管人員之間就變革并沒有凝聚起共識，并最終導(dǎo)致了變革的失敗。

如果當初這樣做，也許一切皆好 

針對本案例，我認為應(yīng)當采取以下措施：

建立變革領(lǐng)導(dǎo)小組。由董事長陳江、總裁吳尚和副總裁李江陽及部分高管組成，并適當引進重要經(jīng)銷商。對進行變革的原因首先在變革領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)進行反復(fù)溝通和交流，廣泛聽取小組成員的意見和建議，消除大家對變革的誤解和抗拒。在此基礎(chǔ)上，形成對變革必要性的基本共識。共識不只是領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部的基本認同，而是與企業(yè)大部分成員之間達成基本一致。

外來人員內(nèi)部化。對于董事長而言，必須了解“權(quán)責(zé)一致”的道理，不能讓外來人員只有責(zé)任，沒有權(quán)力。因此，董事長必須逐步地進行充分的授權(quán)，在對李江陽內(nèi)部化的過程中，只對重要的戰(zhàn)略和方向性問題持有“一票否決”權(quán)，給予其充分的信任、資源和權(quán)力支持，保證他能夠積極有效地開展企業(yè)的變革。因此事實上可以讓李江陽擔(dān)任總裁。同時，可以在利益和責(zé)任上明確李江陽與美佳樂的“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”的關(guān)系，這樣，大家對李江陽的忠誠度的質(zhì)疑就會相應(yīng)地減少。

對權(quán)力和利益分配進行提前明確。變革一定會導(dǎo)致部分人員的權(quán)力受損，也一定會有利益格局的重新分配。因此，必須在變革必要性的基礎(chǔ)上，秉持公平、公正的原則制定變革方案，讓大家接受未來的權(quán)力和利益分配方案。對權(quán)力和利益結(jié)構(gòu)受損的人員，一定要通過激勵政策予以相應(yīng)的補償。對于那些對變革有貢獻的員工必須進行相應(yīng)的物質(zhì)激勵或者非物質(zhì)激勵（授權(quán)激勵）。

不斷推演、論證變革方案，并進行公示和修改。這樣大家會認為變革方案并不是領(lǐng)導(dǎo)者個人或者少數(shù)人做出的決策。這樣大家就會把精力放在優(yōu)化變革方案，而不是內(nèi)耗上面。大家對企業(yè)的決策具有一定程度的參與，對企業(yè)的變革有了認可，對企業(yè)的“主人翁”意識增強，也就容易形成變革承諾，凝聚起變革共識，推動變革的有序、平衡開展。

對變革結(jié)果形成預(yù)期和反饋，要有預(yù)備方案。不能對變革盲目相信，缺乏共識，即認為只要變革就能改變目前的問題，而不考慮這個變革開展的阻力及變革的可持續(xù)性。在變革過程中，也要不斷地對變革效果進行反饋，一旦出現(xiàn)問題必須進行及時地評估。如果現(xiàn)有變革方案被證明無效甚至有害，或者無法很好地進行開展，必須采取預(yù)備方案，降低對企業(yè)的不良影響。

對于所有的企業(yè)而言，變革都是一個非常重要而且困難的問題。企業(yè)內(nèi)部、尤其是高管團隊內(nèi)部必須建立起充分的共識。只有在此基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)內(nèi)部營造“心往一處想，勁往一處使”的良好的變革氛圍，外聘高管才能積極、穩(wěn)妥地推進改革，增強企業(yè)的核心競爭力。

文 | 趙曙明：南京大學(xué)商學(xué)院名譽院長、特聘教授、博導(dǎo)

本文責(zé)任編輯：高菁陽