由于美國(guó)人的多樣性，就形成了他的管理模式：激勵(lì)（以個(gè)人為主導(dǎo)）＋實(shí)用性績(jī)效

因?yàn)槊绹?guó)是個(gè)移民國(guó)家，美國(guó)社會(huì)崇尚個(gè)人主義，所以在企業(yè)里面也是崇尚個(gè)人主義------企業(yè)強(qiáng)烈的個(gè)人奮斗精神+管理創(chuàng)新。

在美國(guó)人心目中，“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的約翰?D洛克菲勒、 汽車大王亨利?福特一世以及微軟公司創(chuàng)始人比爾?蓋茨等人都是家喻戶曉的，美國(guó)式的個(gè)人主義，引發(fā)了企業(yè)管理文化中注重實(shí)用和務(wù)實(shí)的精神氣質(zhì)。任何一項(xiàng)發(fā)明或發(fā)現(xiàn)是否被企業(yè)接受，關(guān)鍵在于它能否在現(xiàn)實(shí)中加以應(yīng)用，能否在社會(huì)生活中產(chǎn)生效用。

所以在美國(guó)就產(chǎn)生了在家里面就可以上班，美國(guó)企業(yè)管理看中的個(gè)人給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，說(shuō)白了也就是：不管你用什么方法，我企業(yè)不管你，只要你能夠完成你的職責(zé)就OK了。也就是我們說(shuō)的美國(guó)管理的第二條：

美國(guó)社會(huì)文化中的個(gè)人主義和務(wù)實(shí)精神反映了美國(guó)人的文化價(jià)值取向，這種價(jià)值取向反映在企業(yè)管理中，形成了美國(guó)企業(yè)管理文化的實(shí)用主義特點(diǎn)。

下面就說(shuō)說(shuō)大家都知道比爾·蓋茨的微軟，微軟(中國(guó))有限公司的總裁高群耀博士在企業(yè)家世紀(jì)論壇上說(shuō)過(guò)：網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了一個(gè)創(chuàng)新的模式。

在這些摸不著看不見(jiàn)的東西，如何去管理，產(chǎn)生的價(jià)值如何估量，產(chǎn)生這樣的價(jià)值的人的業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?？技術(shù)創(chuàng)新很重要，管理創(chuàng)新更致命。說(shuō)明創(chuàng)新在美國(guó)企業(yè)里面重要性，而創(chuàng)新是和個(gè)人奮斗又是分不開(kāi)的。那么創(chuàng)新結(jié)果是怎么評(píng)價(jià)的呢，那我看市場(chǎng)的反應(yīng)，美國(guó)人的性格決定了企業(yè)創(chuàng)新要注重實(shí)用性。

所以說(shuō)不管，美國(guó)管理不管是個(gè)人英雄主義還是績(jī)效注重實(shí)用，其實(shí)也都說(shuō)明了一點(diǎn)美國(guó)企業(yè)用 “松散”個(gè)人主義管理其實(shí)是對(duì)員工一種很好的激勵(lì)，而績(jī)效考核特別注重實(shí)用性。

繼美國(guó)之后在經(jīng)濟(jì)上實(shí)現(xiàn)趕超的是德國(guó)。到了1913年，德國(guó)在世界工業(yè)生產(chǎn)中所占的比重第一次超過(guò)英國(guó)而成為世界第二大工業(yè)生產(chǎn)國(guó)。與美國(guó)不同，德國(guó)的崛起曾經(jīng)給世界帶來(lái)了巨大的不幸。

德國(guó)企業(yè)管理模式是：核心技術(shù)＋嚴(yán)謹(jǐn)質(zhì)量

先從德國(guó)人的性格說(shuō)起，筆者的同事出差去德國(guó)，回來(lái)是這樣和我說(shuō)的：德國(guó)人講求踏實(shí)，萬(wàn)事都從誠(chéng)實(shí)可靠著眼，拿他們的房屋建筑為例，雖然在式樣上并不美觀，但樸實(shí)無(wú)華，整齊大方。每一種材料，如玻璃、鎖、鉸鏈、搭鈕、開(kāi)關(guān)、燈罩、窗簾、衣架等等，縱然是極微末的，也都堅(jiān)牢穩(wěn)固，毫不馬虎。

他們寧可失之笨重，極不愿敷衍潦草。德國(guó)的公園、車站以及其他公共場(chǎng)所用以裝飾的銅像，多半是獅子、馬和肌肉結(jié)實(shí)的男人，很少用女性作宣傳的。這都是德國(guó)民族性格的寫照。　

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量：

其實(shí)可以看出德國(guó)人把民族的文化轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)管理上面來(lái)，德國(guó)企業(yè)管理，員工的工作態(tài)度是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模趪?guó)際市場(chǎng)上,德國(guó)制造和德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)通常代表著高品質(zhì),是消費(fèi)者可以完全信賴的。在這方面,就連一向以高品質(zhì)取勝的日本人都不得不甘拜下風(fēng)。

德國(guó)企業(yè)非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)已成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，深深植根于廣大員工心目之中。大眾公司在職工中樹立了嚴(yán)格的質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職工進(jìn)行職業(yè)道德熏陶，在企業(yè)中樹立精益求精的質(zhì)量理念。

西門子公司以“以新取勝，以質(zhì)取勝”為理念，使西門子立于不敗之地。就注重產(chǎn)品質(zhì)量而言，他們認(rèn)為高質(zhì)量意識(shí)與員工的高素質(zhì)是分不開(kāi)的，十分注意培養(yǎng)具有專門技能和知識(shí)的職工隊(duì)伍，千方百計(jì)提高員工的質(zhì)量意識(shí)。

就拿西門子來(lái)說(shuō)，他們有自己培訓(xùn)學(xué)校，據(jù)筆者所知蘇州西門子是每年會(huì)選擇5個(gè)人去德國(guó)培訓(xùn)，培訓(xùn)期是2年，培訓(xùn)回來(lái)發(fā)相當(dāng)于中國(guó)大專文憑證書，費(fèi)用是全是公司出，回來(lái)以后工資升50%，在公司服務(wù)8年才可以離開(kāi)。培訓(xùn)回來(lái)也就是德國(guó)技師。

德國(guó)的技術(shù)：

德國(guó)特有的技師制度。其實(shí)德國(guó)的技術(shù)對(duì)我國(guó)嚴(yán)重缺少專業(yè)技術(shù)人員的國(guó)家，我認(rèn)為是非常有必要的，與其花這么大的錢去培訓(xùn)出來(lái)什么也不會(huì)的大學(xué)生，不如大力推廣技師知道。

德國(guó)的技術(shù)具體體現(xiàn)在研究開(kāi)發(fā)上,就是集中優(yōu)勢(shì)力量,深入研究有限領(lǐng)域,從而產(chǎn)生非凡的獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)特性。技師制度和研究開(kāi)發(fā)中的獨(dú)創(chuàng)性是德國(guó)企業(yè)通常采用的兩種方法,這也是德國(guó)經(jīng)濟(jì)持久強(qiáng)大的根本原因之一。

日本與德國(guó)經(jīng)歷相當(dāng)。但是，日本真正的趕超與崛起是在上個(gè)世紀(jì)的70年代。1971年，日本工業(yè)生產(chǎn)在世界工業(yè)生產(chǎn)中所占的比重為5%，首次超過(guò)英國(guó)與法國(guó)。

日本人企業(yè)管理模式是：日本人的團(tuán)隊(duì)＋培訓(xùn)

因?yàn)楣P者在日資企業(yè)做過(guò)幾年，對(duì)日資企業(yè)的管理模式相對(duì)來(lái)說(shuō)比較了解：

日本的團(tuán)隊(duì)精神：

在日本雖說(shuō)目前來(lái)說(shuō)，企業(yè)已經(jīng)改變以前那種終身制度，但是日本人一般的話，都會(huì)在企業(yè)做完終身的，這是他們企業(yè)文化所致。

日本企業(yè)是以整體取勝，他們能夠在較短的時(shí)間內(nèi)將企業(yè)的整體帶入了組織發(fā)展的第二階段，企業(yè)組織進(jìn)入了一種整體默契配合的階段，在整個(gè)企業(yè)中形成了一種員工之間無(wú)意識(shí)的默契配合，從而使整個(gè)組織的效率最高。也可以這么說(shuō)日本人不一定比我們中國(guó)人優(yōu)秀，做事情也沒(méi)有中國(guó)人靈活，但是他絕對(duì)是團(tuán)隊(duì)合作的魔幻組合。

日本的全面質(zhì)量管理，就是讓每個(gè)員工都參與到企業(yè)的各方面活動(dòng)中，參與到所有企業(yè)工作環(huán)節(jié)的改進(jìn)和提高之中，通過(guò)這種方式，讓每個(gè)員工都加入到組織中來(lái)，形成一種整體的配合和協(xié)作！

日本的企業(yè)非常講究整體，不突出個(gè)人的作用。他們講求團(tuán)隊(duì)與組織整體的成功，講究為了組織整體而犧牲個(gè)體，這既是日本社會(huì)的風(fēng)氣，也是日本企業(yè)的最核心的企業(yè)文化。正是這種對(duì)組織整體的認(rèn)同，使日本企業(yè)在戰(zhàn)后能夠快速崛起和成功。

日資企業(yè)的培訓(xùn)制度

在日資企業(yè)做過(guò)的朋友，大概都知道這一點(diǎn)，在日本企業(yè)里面，你一進(jìn)去（當(dāng)然是級(jí)別相當(dāng)于工程師級(jí)別）都會(huì)有出國(guó)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，一般在他們企業(yè)一到公司，就會(huì)和你簽訂3年合同，下面我還是說(shuō)個(gè)實(shí)例給大家：

日本島津儀器，在中國(guó)有工廠，他們對(duì)員工是這樣的：

1）重視員工培訓(xùn)

一般在面試的時(shí)候不看重個(gè)人的具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。進(jìn)企業(yè)后一般會(huì)和你簽訂3年合同，在第二年的時(shí)候給據(jù)你各個(gè)的表現(xiàn)，一般會(huì)送到日本培訓(xùn)，一般以2-5周，這就給員工一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，這也是留住員工的重要一點(diǎn)。

日本公司一般還會(huì)從學(xué)校里面直接進(jìn)實(shí)習(xí)的學(xué)生，日本企業(yè)非常注重與學(xué)校的合作。在不同學(xué)校之間，企業(yè)認(rèn)為好學(xué)校的學(xué)生比較好，更加愿意優(yōu)先錄用。他對(duì)學(xué)生的綜合素質(zhì)要求也比較高。

2）注重內(nèi)部提拔

在日本企業(yè)里面，一般當(dāng)有一個(gè)新的工作崗位的時(shí)候，會(huì)盡量培訓(xùn)已有的員工，通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿足需要。

在日本企業(yè)中，外部招聘來(lái)的管理人員，無(wú)論其能力多強(qiáng)，沒(méi)有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，都是很難開(kāi)展工作的。這一點(diǎn)我估計(jì)在日企企業(yè)呆過(guò)的人應(yīng)該是深有體會(huì)。

中國(guó)人做事情的靈活可以說(shuō)是在世界都是出名的

說(shuō)一個(gè)不太好的笑話：在俄羅斯一般開(kāi)車超速等會(huì)被罰款相當(dāng)于中國(guó)人民幣200元，當(dāng)中國(guó)很多人到俄羅斯做生意，有一次中國(guó)人開(kāi)的車子因?yàn)槌俦欢砹_斯交警示意停下來(lái)，中國(guó)人就直接把100元錢塞在交警的兜里。這說(shuō)明了在制度面前中國(guó)人會(huì)去鉆空子。

在中國(guó)明清時(shí)期，徽商在我國(guó)歷史上大約存在了400余年，徽商以其采取靈活的資本運(yùn)作方式；善于開(kāi)拓市場(chǎng)；以德治商，講求信譽(yù)，善于開(kāi)拓名牌產(chǎn)品，使其貿(mào)易活動(dòng)領(lǐng)域遍及全國(guó)各地，其商品曾遠(yuǎn)銷到世界市場(chǎng)并大受歡迎。

從世界來(lái)說(shuō)，本沒(méi)有美國(guó)管理模式，德國(guó)管理模式還是日本人管理模式，在中國(guó)目前情況來(lái)，我們作為一個(gè)具有5000年文明史的大國(guó)，全球化時(shí)代的中國(guó)應(yīng)該超越其狹隘的民族主義，以更理性的態(tài)度對(duì)待西方文明。

對(duì)待發(fā)展比我們好的國(guó)家，我們要在繼承儒家文化等優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，接受西方的科技文明，接受西方健全的個(gè)人主義，在我們傳統(tǒng)儒家思想精神之上，注入自由、創(chuàng)新的因子，使中國(guó)真正成為世界的領(lǐng)跑者，而不是跟從者。