初創(chuàng)企業(yè)高效率已成難題

　　如何保持效率，這不僅僅只是每個(gè)獨(dú)立人面臨的第一難題，更是初創(chuàng)企業(yè)的生死攸關(guān)之計(jì)?？萍夹统鮿?chuàng)企業(yè)由于出生在競(jìng)爭(zhēng)激烈，隨時(shí)就將被對(duì)手復(fù)制并且扼殺的時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)，如何提升效率成為了最值得關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。

　　正是由于初創(chuàng)企業(yè)的特殊之處，大公司所謂的嚴(yán)密制度往往不適合這樣一個(gè)小而輕、扁平化的組織，在這種結(jié)構(gòu)的組織架構(gòu)中，保持高速信息流動(dòng)與加強(qiáng)人與人之間的密切合作幾乎成為了一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。

　　之前見(jiàn)過(guò)不少文章，提的是如何使用一些團(tuán)隊(duì)協(xié)同工具來(lái)提升效率。但在筆者看來(lái)，科技型創(chuàng)業(yè)公司僅僅只是一個(gè)非常淺表的層面，真正的效率提升其實(shí)在于一個(gè)一個(gè)的個(gè)人。

　　初創(chuàng)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)之時(shí)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、資金運(yùn)轉(zhuǎn)、團(tuán)隊(duì)心理壓力這些實(shí)際上都是一個(gè)個(gè)實(shí)實(shí)在在的難題，這些難題靠團(tuán)隊(duì)協(xié)同工具來(lái)解決可謂是無(wú)稽之談，更多的還是靠諸多管理和運(yùn)營(yíng)技巧。在這里面，《O生萬(wàn)物》提到的一些觀點(diǎn)可能有一定的借鑒意義。

　　初創(chuàng)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的三大核心

　　《O生萬(wàn)物》在保持初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的方面提到了不少要點(diǎn)，雖然這些要點(diǎn)看似“假大空虛”，也是不少企業(yè)天天在老生常談的一些話語(yǔ)，但通過(guò)真實(shí)的一些案例說(shuō)出來(lái)時(shí)，顯得十分鮮活。這里筆者總結(jié)下來(lái)，認(rèn)為其中有三大核心關(guān)鍵。

　　1、企業(yè)價(jià)值觀是核心凝聚力

　　真格基金合伙人徐小平在一次創(chuàng)業(yè)論壇上就提到，偉大的企業(yè)都有靈魂，能夠面對(duì)挑戰(zhàn)。企業(yè)的靈魂就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，最終會(huì)滋生企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有強(qiáng)大的凝聚力。這句話我們單拎出來(lái)會(huì)顯得很單薄，甚至是很蒼白，但事實(shí)確是如此。書(shū)中這樣一句話其實(shí)很讓筆者欣賞——在企業(yè)管理中，想讓員工認(rèn)同企業(yè)，就得獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)同企業(yè)的行為。有的員工不認(rèn)同企業(yè)文化，通過(guò)胡鬧、撂挑子獲得關(guān)注，如果他成功了，那企業(yè)就是獎(jiǎng)勵(lì)了負(fù)面行為。長(zhǎng)此下去，企業(yè)就會(huì)收獲更多的負(fù)面行為。

　　馬云創(chuàng)業(yè)之初的十八羅漢經(jīng)歷千難萬(wàn)險(xiǎn)最終依舊散落在阿里集團(tuán)各個(gè)部門(mén)，這背后其實(shí)靠的其實(shí)更多的還是對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可。

　　筆者曾經(jīng)也是某個(gè)傳媒部門(mén)負(fù)責(zé)人，部門(mén)內(nèi)共有近20人。筆者最深切的感受在于，所謂的賞罰分明其實(shí)并不是留住人心的最好做法，再這樣一個(gè)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)，靠的更多的還是對(duì)于集體價(jià)值觀的認(rèn)同，對(duì)于大Boss認(rèn)同以及團(tuán)隊(duì)愉快玩耍后建立起的私人感情。

　　2、培養(yǎng)員工把成本變成資本

　　書(shū)中有這樣一句話，講的是“培訓(xùn)員工很麻煩，不培訓(xùn)員工更麻煩；培訓(xùn)員工麻煩一時(shí)，不培訓(xùn)員工麻煩一世。”

　　如何培養(yǎng)員工其實(shí)是初創(chuàng)企業(yè)面臨的一個(gè)普遍難題。初創(chuàng)企業(yè)不比大公司，大公司員工來(lái)源都比較精良，同時(shí)，基本是慕企業(yè)之名而來(lái)，企業(yè)也提供了相應(yīng)的平臺(tái)以及有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇。初創(chuàng)企業(yè)則不同，招來(lái)的員工能力與素質(zhì)，以及公司能夠提供給他們的東西，都是不可同日而語(yǔ)。在這個(gè)背景下，如何能夠讓一幫人為你努力做事情，同時(shí)還要考慮成本控制，就有很大的難處和不同。

　　培養(yǎng)員工一定會(huì)產(chǎn)生成本，員工培養(yǎng)失敗，或者培養(yǎng)后員工流失，但這些都是非常正常的。而且更多還是取決于企業(yè)的發(fā)展前景，以及領(lǐng)導(dǎo)者的脾氣秉性。不間斷地培養(yǎng)員工，最后總會(huì)大浪淘沙，為初創(chuàng)企業(yè)留下一批核心骨干。

　　3、培育團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)始人心態(tài)

　　培育團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)始人心態(tài)實(shí)際上是保持團(tuán)隊(duì)一直高昂的重要因素。eBay CEO John Donahoe在一次接受媒體專訪時(shí)就曾說(shuō)過(guò)，硅谷真正的秘訣在于人。硅谷公司的管理做法卻少有提及，但硅谷的成功實(shí)際上來(lái)自于那些公司與員工成為盟友。

　　按照J(rèn)ohn Donahoe的說(shuō)法，擁有創(chuàng)始人心態(tài)未必就意味著要自己創(chuàng)業(yè)。許多擁有這樣特質(zhì)的人在eBay或LinkedIn這樣的公司中工作時(shí)也是相當(dāng)快樂(lè)的。那些沒(méi)有自身職業(yè)生涯緊迫感的員工，也不具備那種貴公司為了適應(yīng)和發(fā)展所需的快速果斷行動(dòng)的能力。

　　后記：

　　最成功的初創(chuàng)企業(yè)往往是最具效率企業(yè)?？v觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上崛起的滴滴、拉勾等一系列初創(chuàng)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)其中很大的一個(gè)共性就在于，一年一個(gè)大變化甚至是幾個(gè)月就一個(gè)大變化，快速擴(kuò)張的背后，無(wú)一不是效率成為了最大的驅(qū)動(dòng)因素。如何提高效率，值得各家深思。