走出去是一門實(shí)踐出真知的學(xué)問。中國企業(yè)的先行者們走出國門也剛剛跨過二十年的門檻，認(rèn)真觀察、學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化歷程中的成敗得失非常具有借鑒意義。

　　東鄰日本是一個(gè)值得觀察和借鑒的對象。從上個(gè)世紀(jì)60年代 開始發(fā)展國際化，歷經(jīng)五十余年，日本已經(jīng)發(fā)展成為世界性經(jīng)濟(jì)大國。面向海外已成為數(shù)十年來日本政府和企業(yè)界制定政策方略的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。過去的五十年間，日本涌現(xiàn)出一大批在全球具有影響力的跨國企業(yè)，比如豐田汽車，小松工程機(jī)械，索尼電子等。近年來雖然日本經(jīng)濟(jì)稍顯沉寂，但仍不失為一個(gè)值得中國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)的樣本。

　　日本企業(yè)的國際化之路之所以成功在于堅(jiān)持了以下幾個(gè)方面：

　　一．堅(jiān)持成本控制、高質(zhì)量和核心技術(shù)優(yōu)勢，致力于建立綜合競爭優(yōu)勢

　　日本企業(yè)高度重視成本控制和質(zhì)量。在全球范圍內(nèi)，日本汽車、日本工程機(jī)械等等都是高性價(jià)比、高可靠性的代名詞。

　　日本企業(yè)非常善于以核心技術(shù)為手段，占據(jù)價(jià)值鏈的制高點(diǎn)，創(chuàng)造高附加值。號稱工程機(jī)械之王挖掘機(jī)的主打產(chǎn)品20噸挖掘機(jī)，作為核心零部件的液壓系統(tǒng)重量占整機(jī)不超過5%，所占價(jià)值確卻占到整機(jī)價(jià)值的近25%，而挖掘機(jī)液壓件的領(lǐng)先制造商大多來自于日本，日本企業(yè)名副其實(shí)地掌控著挖掘機(jī)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

　　日本企業(yè)不斷提高生產(chǎn)和運(yùn)營效率，并摸索總結(jié)出以精益生產(chǎn)、JIT為代表的管理理念和最佳實(shí)踐。這些管理實(shí)踐在世界范圍內(nèi)受到認(rèn)同和推崇并得到廣泛的應(yīng)用，深刻地影響著全球諸多企業(yè)的運(yùn)營。

　　對于中國企業(yè)的啟示：

　　大部分中國企業(yè)走出去都是依靠勞動力和原材料的成本優(yōu)勢，隨著中國勞動力成本的不斷上升，人民幣升值的壓力，中國制造的成本優(yōu)勢已經(jīng)不如部分東南亞國家，與墨西哥、東歐部分國家日益接近。低利潤的加工和組裝業(yè)務(wù)是不可持續(xù)的，中國企業(yè)走出去一定要逐漸形成獨(dú)有的核心優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　二、清晰的海外戰(zhàn)略和本土化策略

　　日本企業(yè)在制定清晰目標(biāo)市場策略時(shí)非常注重保持產(chǎn)業(yè)比較優(yōu)勢

　　上個(gè)世紀(jì)70年代初，日本的海外業(yè)務(wù)的主攻方向在亞洲、中東、拉美、非洲等發(fā)展中國家；上世紀(jì)80年代初，日本的部分產(chǎn)業(yè)向亞洲等國家轉(zhuǎn)移；上個(gè)世紀(jì)80年代中后期，由于日元急劇升值和日美間的貿(mào)易摩擦等原因，日本加大在美國、英國的投資；90年代初期，日本對發(fā)達(dá)國家投資開始減少，投資重心再回亞洲，集中到中國、東盟等亞洲國家；90年代后期和21世紀(jì)第一個(gè)10年，日本的海外投資繼續(xù)在北美、歐洲等地區(qū)擴(kuò)大。

　　由此可見，日本的對外投資，既保持地區(qū)間平衡，更充分考慮到與投資國的比較優(yōu)勢，朝著擴(kuò)大比較優(yōu)勢的方向發(fā)展，不斷進(jìn)行調(diào)整。對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低的而且處于經(jīng)濟(jì)快速崛起的國家，投資主要為勞動密集型產(chǎn)業(yè)；當(dāng)投資國與日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距逐漸縮小時(shí)，則將投資轉(zhuǎn)向于技術(shù)知識密集型的產(chǎn)業(yè)，以此保持與投資對象國之間的比較優(yōu)勢。通過這樣的策略，日本企業(yè)希望對外一直保有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　國際化的終極手段就是當(dāng)?shù)鼗?，?dāng)?shù)鼗芰σ彩侨毡酒髽I(yè)的一大強(qiáng)項(xiàng)。 小松工程機(jī)械1995年開始在中國建設(shè)銷售代 理商網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，至少有兩種選擇，第一是和美國巨頭卡特彼勒一樣，從就近的國家如澳洲或者東南亞引入合作多年、資金雄厚的國外代 理商來中國開展業(yè)務(wù)；另一種模式是在中國本土市場發(fā)掘、培育有野心、有干勁但缺乏資金的草根一族。

　　最終小松選擇了第二種模式，在中國的每個(gè)省份都選擇一家土生土長的本地創(chuàng)業(yè)者作為代 理商，雖然這些白手起家的代 理商初期業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)資源都非常有限，但最大的優(yōu)勢是了解市場、貼近客戶，快速行動，沖勁十足，再輔之以小松的專業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)和強(qiáng)大的資金支持。在過去的20年間，小松準(zhǔn)確地把握住了中國工程機(jī)械市場風(fēng)起云涌的脈動，取得了巨大的成功，高度本地化的銷售網(wǎng)絡(luò)絕對功不可沒。

　　對于中國企業(yè)的啟示：

　　中國企業(yè)在走出去之初，就要學(xué)習(xí)制定科學(xué)、清晰的海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，避免一窩蜂和“打到哪兒算哪兒”的機(jī)會主義。無論從目標(biāo)市場的選擇、對企業(yè)自身能力的評估，以及走出去的路徑選擇都要精心研究、預(yù)先研判，做到心中有數(shù)并且根據(jù)能夠外部環(huán)境的變化定期回顧、調(diào)整。

　　國際化的深度表現(xiàn)形式就是當(dāng)?shù)鼗?。隨著海外業(yè)務(wù)的不斷深化，中國企業(yè)要學(xué)習(xí)逐步推進(jìn)本地化，無論是從銷售網(wǎng)絡(luò)，還是產(chǎn)業(yè)鏈布局還是本地化的管理人員，尤其是海外的核心市場。

　　三、相關(guān)行業(yè)之間形成協(xié)同效應(yīng)和強(qiáng)大助力

　　首先， 國際化的日本金融機(jī)構(gòu)為實(shí)體企業(yè)走向海外提供強(qiáng)大助力。日本金融機(jī)構(gòu)走出去與實(shí)體企業(yè)基本同步。從上個(gè)世紀(jì)70年代.開始，日本金融機(jī)構(gòu)的國際化迅猛發(fā)展。銀行、證券公司、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)紛紛在世界各地廣泛設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到融資租賃、金融咨詢、證券、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)。一方面與美國、歐洲的金融機(jī)構(gòu)展開競爭，另一方面有力地支持了本國企業(yè)海外擴(kuò)張的多樣化融資需求。日本金融機(jī)構(gòu)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合尤其是當(dāng)前中國金融機(jī)構(gòu)需要學(xué)習(xí)借鑒的。

　　其次，上下游之間有力協(xié)同，提高對全業(yè)務(wù)鏈的掌控力。上個(gè)世紀(jì)80年代，在東南亞印尼等礦產(chǎn)資源國，日本礦產(chǎn)企業(yè)、礦山機(jī)械設(shè)備企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)一起投資參股當(dāng)?shù)氐拿旱V，牢牢掌控了印尼煤炭行業(yè)的上下游各個(gè)環(huán)節(jié)。

　　第三，同樣重要的是同行企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)信任、相互支持，很少見到日本同行企業(yè)同室操戈、惡性殺價(jià)的情形。

　　對于中國企業(yè)的啟示：

　　走出國門，必須加強(qiáng)上下游企業(yè)的合作，形成產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢。與金融機(jī)構(gòu)的協(xié)同作戰(zhàn)，更是中國走出去企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵一環(huán)。

　　國際業(yè)務(wù)的從業(yè)人員都有體會，走出國門，與中國企業(yè)競爭最慘烈的未必是國外企業(yè)，而往往是中國企業(yè)之間的自相殘殺，惡性降價(jià)，精明的外國客商早已學(xué)會借此獲利。走出去的中國企業(yè)必須摒棄單打獨(dú)斗和窩里斗的不良習(xí)氣，學(xué)會與友軍相互尊重，制定并遵守游戲規(guī)則。

　　四、強(qiáng)大的韌性和應(yīng)變能力。

　　在企業(yè)開展國際化的過程中，必然要面對各種突如其來的風(fēng)險(xiǎn)，日本企業(yè)也不例外。

　　在美國政界、商界的強(qiáng)大壓力下，1985年9月，日本與美、歐等國簽訂廣場協(xié)議。日元兌美元匯率從1985年9月的250日元兌換1美元，飆升到1987年的120日元兌換1美元，3年間日元升值超過100%，如此大幅度的快速升值顯然對于出口業(yè)務(wù)是災(zāi)難性的。

　　在這一過程中，日本企業(yè)表現(xiàn)出極強(qiáng)的韌性和強(qiáng)大的應(yīng)變能力。他們順勢而為、化危為機(jī)，以日元升值為契機(jī)，快速從海外貿(mào)易模式向海外投資模式轉(zhuǎn)型，在海外收購資產(chǎn)并加大海外投資，化解了日元升值的危機(jī)，緩解了與美國的貿(mào)易摩擦，也實(shí)現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)的升級擴(kuò)張。

　　另一個(gè)案是2009年豐田汽車在美國遭遇的“剎車門”事件。這一事件引發(fā)了豐田汽車在北美乃至全球市場的一次巨大危機(jī)。豐田累計(jì)召回910萬輛汽車，直接損失近百億美元，間接損失無法估量，危機(jī)在2010年2月豐田公司社長豐田章男被迫“受邀”到美國眾議院接受質(zhì)詢時(shí)達(dá)到頂峰，很多人甚至懷疑當(dāng)時(shí)世界第一的豐田汽車公司是否會就此一蹶不振，以破產(chǎn)終局。

　　經(jīng)過了危機(jī)早期的慌亂和遲鈍以后，豐田從質(zhì)量改進(jìn)、改善供應(yīng)商管理體系到與所在國政府機(jī)構(gòu)、媒體和消費(fèi)者的溝通上，都采取了比較務(wù)實(shí)明智的措施和行動。這一場危機(jī)并沒有讓豐田公司消失，5年之后，豐田又悄然回到了全球汽車銷量第一的位置上。

　　對于中國企業(yè)的啟示：

　　迎接走出去企業(yè)的不僅僅是鮮花和掌聲，更有湍流和險(xiǎn)灘，沒有哪個(gè)企業(yè)走出去會是一帆風(fēng)順的。企業(yè)有必預(yù)先做好海外風(fēng)險(xiǎn)評估，根據(jù)所在行業(yè)的特點(diǎn)識別出可能出現(xiàn)的主要風(fēng)險(xiǎn)，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制流程和管理機(jī)制。

　　針對可能出現(xiàn)的產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、所在國政治風(fēng)險(xiǎn)乃至海外員工安全風(fēng)險(xiǎn)等等都有必要制定風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案，并對公司主要領(lǐng)導(dǎo)者包括海外業(yè)務(wù)經(jīng)理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

　　除了以上四個(gè)方面，日本企業(yè)界與日本政府就制定國家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟(jì)政策的高效互動，日本政府、日本企業(yè)不失時(shí)機(jī)地推動日元國際化以及日本領(lǐng)先企業(yè)在海外建設(shè)品牌的能力，都值得中國企業(yè)系統(tǒng)研究和借鑒。

　　同樣值得注意的是，從日本企業(yè)國際化的進(jìn)程看，國際化雖然是一個(gè)漫漫征程，但并不是一個(gè)勻速前進(jìn)的過程，一般都會經(jīng)歷初期的高速成長到后期的平穩(wěn)發(fā)展。日本企業(yè)雖然走過了50年的國際化歷程，但大部分國際化進(jìn)程是在前20-30年實(shí)現(xiàn)的，后期則進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展和不斷深化的過程。因此充分把握機(jī)會窗口快速推進(jìn)國際化，迅速建立海外經(jīng)營能力對于中國企業(yè)非常重要。