這些年的資本投入多為簡(jiǎn)單的擴(kuò)大再生產(chǎn)。結(jié)果是業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)，成本也水漲船高，而且增長(zhǎng)地更快。相應(yīng)地，企業(yè)的盈利水平持續(xù)下降。經(jīng)營(yíng)最好的那些公司也不例外。比如就華為來(lái)說(shuō)，10年前的利潤(rùn)率大致在15%，一路降到2012年的8%。一旦行業(yè)陷入低迷，或者宏觀經(jīng)濟(jì)放緩，企業(yè)的盈利壓力就更大，甚至虧本，陷入“增長(zhǎng)陷阱”，即高成本下的低增長(zhǎng)、不增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)。這是本土企業(yè)面臨的普遍問(wèn)題：重資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)下的擴(kuò)張獲得了市場(chǎng)，失去了利潤(rùn)；做大了規(guī)模，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。很多大型企業(yè)，尤其是國(guó)企、央企，不是明虧也是暗虧。有的賬面盈利，但不是來(lái)自主營(yíng)業(yè)務(wù)，往往是賣(mài)掉一塊地、剝離一些子公司的結(jié)果。

　　我沒(méi)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，但總覺(jué)得與國(guó)際同行相比，本土企業(yè)的投資回報(bào)率普遍偏低?；蛟S這跟資產(chǎn)投入的邊際效益遞減不無(wú)關(guān)系。在很多大型企業(yè)，尤其是國(guó)企、央企，資產(chǎn)回報(bào)率連銀行的利息都不如。例如有個(gè)設(shè)備企業(yè)，800多億的固定資產(chǎn)，凈利潤(rùn)只有十幾億。800多億存銀行，每年也可賺二三十億的利息。那幾萬(wàn)員工送到街頭做勞務(wù)，每人每年也能倒騰回來(lái)幾千塊的利潤(rùn)吧？還有些公司，固定資產(chǎn)過(guò)千億，投資回報(bào)率連1%都不到，還是靠變賣(mài)資產(chǎn)得來(lái)的。這還不算那些在虧本的巨無(wú)霸們。高投入，低產(chǎn)出，甚至不產(chǎn)出，就是很多企業(yè)的困境。

　　重資產(chǎn)增長(zhǎng)確實(shí)到了窮途末路。本土企業(yè)當(dāng)然也認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題。于是各種管理藥方一一試過(guò)，從ISO認(rèn)證、全面質(zhì)量管理到精益生產(chǎn)、六西格瑪、供應(yīng)鏈管理。例如飛機(jī)制造行業(yè)全面導(dǎo)入六西格瑪，比北美同行也晚不了幾年；豐田系統(tǒng)的精益生產(chǎn)就更是養(yǎng)活了不少顧問(wèn)，據(jù)說(shuō)有些豐田的老工人做培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，一天收費(fèi)也可上萬(wàn)美金。這幾年物流供應(yīng)鏈管理又成了熱門(mén)，自然少不了教授們來(lái)湊熱鬧，某重點(diǎn)大學(xué)的教授竟然讓學(xué)生寫(xiě)“供應(yīng)鏈環(huán)境下的項(xiàng)目管理”。項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目管理，圍繞質(zhì)量、成本、進(jìn)度等目標(biāo)管理，跟供應(yīng)鏈管理有什么關(guān)系呢？這樣的教授沒(méi)學(xué)過(guò)、沒(méi)做過(guò)、沒(méi)研究過(guò)，也不愿學(xué)、不愿做、不愿研究，就在表面飄，哪個(gè)名詞時(shí)髦就沖那個(gè)去，結(jié)果是誤人子弟。企業(yè)也一樣，管理概念追時(shí)髦，新名詞一個(gè)接一個(gè)，但多是表面文章。例如有些企業(yè)推行六西格瑪，項(xiàng)目都做完了，才戴上六西格瑪?shù)拿弊映鋽?shù)，供宣傳之用。精益生產(chǎn)就更是陽(yáng)春白雪，成了一些“專家”們的自?shī)首詷?lè)。于是，向管理要效益就成了句空話。

　　問(wèn)題的根本，就在于沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這些管理方法的本質(zhì)所在，以及他們要解決的問(wèn)題。例如六西格瑪從根本上講是項(xiàng)目管理，即確定合適的項(xiàng)目、按照嚴(yán)格的項(xiàng)目管理流程做下來(lái)，并配以閉環(huán)檢驗(yàn)、糾偏。確定項(xiàng)目的范圍是第一步。大公司，決定做什么容易、決定不做什么難。結(jié)果事兒越做越多，人也雇地越來(lái)越多，公司就成了資源黑洞，印證了為什么成本增長(zhǎng)快于營(yíng)收增長(zhǎng)。這聽(tīng)上去跟笑話一樣，但公司大了，人多了，總會(huì)找出數(shù)不清的事、數(shù)不清的項(xiàng)目來(lái)做；即使把員工的數(shù)量翻一倍，事兒還是做不完，因?yàn)殚e人們?yōu)榱俗C明自己的價(jià)值，會(huì)制造出更多的事兒來(lái)。把資源放在投資回報(bào)率最高的項(xiàng)目上，你就已經(jīng)成功一半了。這也是一流公司與二流公司的顯著區(qū)別。決定了正確的事，然后就是按照正確的方式做，即按照六西格瑪?shù)腄MAIC流程，按部就班地做項(xiàng)目，以確保項(xiàng)目完成的質(zhì)量。

　　理解了這些，你會(huì)發(fā)現(xiàn)六西格瑪跟數(shù)理統(tǒng)計(jì)沒(méi)多大關(guān)系，當(dāng)然也不是質(zhì)量管理——六西格瑪早已超越了那個(gè)層次。如果把它當(dāng)成質(zhì)量管理的手段，這方法論自然就不會(huì)有什么真正的影響，無(wú)非是又一個(gè)流行術(shù)語(yǔ)罷了。精益也一樣。這概念來(lái)自生產(chǎn)，卻早已超越生產(chǎn)。起初精益的對(duì)象是生產(chǎn)過(guò)程，例如減小批量、消除浪費(fèi)、“消滅”庫(kù)存。浪費(fèi)看上去是對(duì)材料、庫(kù)存的浪費(fèi)，其實(shí)更多是對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)。如果沒(méi)法縮短做事的周期（cycle time），就沒(méi)法降低浪費(fèi)。生產(chǎn)時(shí)間只占整個(gè)周期的10%左右，90%的時(shí)間是由系統(tǒng)、流程來(lái)決定的。如果精益的對(duì)象只局限于生產(chǎn)，再加上有些“專家”開(kāi)口豐田，閉口豐田，注定就是曲高和寡，成為“專家”們的自?shī)首詷?lè)。