吉姆·柯林斯曾將IBM納入到高瞻遠矚公司的行列，郭士納掌管IBM期間，認為缺乏焦點是公司平庸的原因，焦點即真正推動企業(yè)奮發(fā)的力量。當基本業(yè)務陷入困境，他并不建議靠進擊新市場扭轉(zhuǎn)局面。2015上半年，IBM營收連續(xù)12個季度下滑之際，現(xiàn)任CEO羅瑞蘭卻要豪賭新興市場，寄希望新興業(yè)務在2018年貢獻四成營收。IBM自身業(yè)務的調(diào)整，或可為當下處在同一迷局中的企業(yè)們帶來啟發(fā)。

　　缺乏焦點的兩個特征：過早放棄基礎業(yè)務、盲目并購

　　在郭士納自己的管理哲學中，為缺乏焦點的企業(yè)概括了兩個特征：過早的放棄基礎業(yè)務，將關注點從擅長的領域轉(zhuǎn)移開；盲目并購。

　　有人把2015稱為“并購年”，源于國內(nèi)一些知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，紛紛在這一年選擇了合并。不管是出于戰(zhàn)略考慮，還是應對市場競爭不得不采取的防衛(wèi)，短時間內(nèi)很難看出，類似的并購是否能讓原行業(yè)的佼佼者們，更迅地建立起自身的生態(tài)價值鏈體系。

　　郭士納提到，在其擔任CEO期間，共進行了90次購并活動，其中最成功的部分是那些可以完整并入公司成長計劃中的并購項目。企業(yè)需要的不是借助并購，來進入原本并不占優(yōu)勢的領域，而是以此加強已被削弱的市場地位，并購公司需與現(xiàn)有戰(zhàn)略有極強的融合性。至于企業(yè)到底該在什么時候放棄基礎業(yè)務，因情況而定，具體時間點的拿捏，還要看企業(yè)對整個大環(huán)境的深入理解程度和企業(yè)自身的長遠規(guī)劃。

　　還記得，你有多少青春是柯達陪伴的嗎？是的，你肯定會說，柯達沒落了。但每一個正影響世界的能量體，曾經(jīng)都有為人知和不為人知的困境，也許數(shù)次瀕臨滅亡。慶幸的是，每一個持久影響世界的企業(yè)，都不曾沒落于外界的是是非非。他們從誕生就攜帶足夠改變世界的基因，并在一次次的磨難中，認清現(xiàn)實，試錯前行。

　　想知道，沒落后的柯達在干什么？柯達人在深挖企業(yè)從前在攝影行業(yè)留下的革新技術(shù)，并寄希望于，企業(yè)在光學和化學方面的研發(fā)成果，能在其他相關產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造新的價值。在經(jīng)歷一次洗禮后，柯達回到核心產(chǎn)業(yè)，像在一座已被認為毫無開采價值的礦洞中，繼續(xù)尋寶。

　　或許柯達當初堅持在其原有業(yè)務上的繼續(xù)延伸，能夠少走很多彎路，但至少錯過一次，會更能讓企業(yè)明白，今后的路如何走?？偤眠^那些一直朝著錯的方向行徑，只要不足以使企業(yè)滅亡，就繼續(xù)不痛不癢的公司。

　　很多企業(yè)能改變，一些企業(yè)不愿意改變，中間隔著一個勇氣和信心的界限。不是找不到焦點，只是不愿意按著焦點前行，自甘平庸。人也如此。

　　愿景規(guī)劃不等于戰(zhàn)略：沒有務實的戰(zhàn)略，愿景有可能變得危險

　　在大大小小的公司都在推崇愿景時，這位優(yōu)秀的領導者有著不一樣的看法。他說：愿景規(guī)劃可以帶來自信感和安慰，但自信和安慰卻十分危險。愿景規(guī)劃具有煽動性，可以讓員工們興奮地為愿景規(guī)劃承擔工作。但是究其本身和實質(zhì)，它們絲毫沒有起到指路的作用，即沒有為一個組織指出如何將充滿激情的愿景規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。而好的戰(zhàn)略要從大量的定量分析開始，這是一種困難和艱巨的分析任務，它需要智慧、洞察力及冒險精神。

　　這些觀點基于郭士納本身的職業(yè)生涯，基于他所領導的部分卓越公司的發(fā)展軌跡。盡管目前來看，顯得有些絕對和太過現(xiàn)實，對極力推崇愿景的公司造成疑惑。不難理解，愿景能夠使士氣大增，但要打贏這場戰(zhàn)爭還需要戰(zhàn)術(shù)。畢竟，我們討論的是一家企業(yè)如何成為像IBM、惠普、3M一樣的世界偶像，當下就不必糾結(jié)在是否適用于每一家公司的每一個階段。

　　直面殘酷的事實是告別平庸必須邁出的一步，光有美好的愿景可能還不足以發(fā)現(xiàn)真正適合企業(yè)發(fā)展的模式。

　　焦點根植于企業(yè)對客戶需要、競爭環(huán)境及經(jīng)濟現(xiàn)狀的深刻理解

　　公司的焦點，其實指的就是企業(yè)之所以能夠獲取成功最本質(zhì)的原因，包括對原有核心業(yè)務市場最深入的思考，對戰(zhàn)略事無巨細的執(zhí)行，將最佳的資源投放到真正能夠獲得價值的新成長點上。要理解公司的焦點，就不得不對客戶需要、競爭環(huán)境、經(jīng)濟現(xiàn)狀進行深入理解，且不停留在淺層次的調(diào)研和經(jīng)驗判斷。

　　有時候?qū)κ袌鲲L向或服務對象需求的掌握，似乎看起來更像是需要依仗某種天分。

　　郭士納從IBM的成功之道中總結(jié)出的規(guī)則，與今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍運用的主流成功學原理明顯有些不同?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)踐行精益創(chuàng)業(yè)，講求在最短的時間內(nèi)，把頭腦中的創(chuàng)意變現(xiàn)，在實踐中試錯，直至符合大眾期望。但他強調(diào)好戰(zhàn)略是事無巨細的，好戰(zhàn)略會以具體的定量的方式，制定出公司多年的發(fā)展計劃：公司應該追求的細分市場，必須獲取的市場份額，必須管理的開支水平及必須予以利用的資源。這些計劃接收定期的檢查，并在某種程度上成為公司所有活動的根本推動力。

　　這是長期計劃原則與現(xiàn)實試錯原則的拉鋸戰(zhàn)，如果企業(yè)的領導者局限在當前某些成功的模式（非計劃型），也就自然而然導致了如今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍面臨的問題——快速發(fā)展后面臨的動力釋緩，且創(chuàng)新力明顯跟不上企業(yè)激進的步伐。

　　解決之道是：冷靜下來，通過定量分析，深入思考市場潛在的動力，敢于直面和修正高速發(fā)展留下的詬病。企業(yè)也需要定期的身體檢查，并不是出了問題后再想解決的辦法，需防患于未然。

　　誰說大象不能跳舞，卓越的企業(yè)看起來像個叛逆少年

　　擺在IBM面前的困境，不是螞蟻與大象的角逐，是大象能不能跳舞的問題。如果大象能跳舞，該如何跳，好像所有的問題都又歸結(jié)到了企業(yè)自身?？铝炙拐f，企業(yè)實現(xiàn)跨越，靠的不是技術(shù)，不是競爭，不是市場，也不是產(chǎn)品。重點在合適，義無反顧的堅持合適的事情，堅持最核心的力量，與大眾意識中的“常規(guī)”法則對抗。例如，并購并不能解決一切問題。這樣看來，柯林斯和郭士納就企業(yè)面臨困境時該怎么辦的問題上，見解相同。

　　都說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒必要看未來3-5年，行業(yè)的變化趨勢，只要做好服務即可。那是不是說幾十年后，企業(yè)要實現(xiàn)的目標也不用過多考慮？或許，沒有長遠規(guī)劃的企業(yè)，骨子里根本就沒有信心走得更遠。

　　不想當將軍的士兵不是好士兵。當一家企業(yè)真正足夠了解自己，認清企業(yè)專注的焦點后，能夠走多遠，將會是件再明了不過的事情。你憑什么改變了世界，也就不再重要。

　　結(jié)語

　　什么是焦點？焦點往往就是那些曾經(jīng)偉大企業(yè)的第一代創(chuàng)始人賦予企業(yè)的核心價值觀。理解并堅持了，企業(yè)就有了焦點；不理解并放棄了，企業(yè)就沒有了焦點。