可惜，事與愿違。2001年蘋果（Apple）發(fā)表數(shù)位音樂播放器iPod，在音樂市場成功搶灘，軟體、硬體雙雙告捷，重?fù)羲髂帷?/p>

　　索尼為什么輸？是創(chuàng)新技術(shù)不如競爭對手、誤判市場趨勢，還是有其他原因？

　　“問題的癥結(jié)在于『過度分工』。”《金融時(shí)報(bào)》（FinancialTimes）編輯主任暨專欄作家吉蓮·邰蒂（GillianTett）指出，索尼自1990年起，為解決日益復(fù)雜與龐大的組織問題（當(dāng)時(shí)索尼跨足收音機(jī)、電視、電腦、家電與電影等產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)高達(dá)16萬人），選擇將公司劃分成許多各自獨(dú)立的部門，企圖借由各部門的權(quán)責(zé)區(qū)分，提升營運(yùn)效率。

　　這一項(xiàng)組織改革，讓各部門就像“內(nèi)部新公司”，擁有各自的管理高層、自負(fù)盈虧，部門間不清楚彼此在做什么，就像一座座高聳又封閉的“谷倉”（silo），僅專注于部門盈虧而非公司整體利益，最終導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗，稱為“谷倉效應(yīng)”（TheSiloEffect）。

　　一、組織過度分工弊?。翰块T各自為政、策略發(fā)散

　　組織走向?qū)I(yè)化分工，讓各部門“各自努力”、設(shè)法提高盈余，短期內(nèi)確實(shí)可以收到效果。1993～1997年間，索尼成功減少25%負(fù)債，獲利從153億日圓提升至2020億日圓。

　　不過，這個(gè)做法也帶來了另一項(xiàng)隱憂：“各自為政”。當(dāng)各部門管理階層必須自負(fù)盈虧，立場會(huì)趨向于保護(hù)自己的部門，不只對抗外部的競爭者，也把內(nèi)部其他部門當(dāng)成對手，不愿分享資訊和創(chuàng)意，久而久之難以掌握外在環(huán)境的變化；優(yōu)秀人員也不再跨部門輪調(diào)，跨部門之間的合作大幅降低；甚至為了撙節(jié)開支，就連創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)與長期投資也逐漸減少。

　　即使索尼高層當(dāng)時(shí)為了增進(jìn)各部門互動(dòng)，提出“團(tuán)結(jié)索尼”的口號，仍然無法扭轉(zhuǎn)組織日益分裂的現(xiàn)象。而前述該公司在1999年發(fā)表的產(chǎn)品，正是過度分工形成谷倉效應(yīng)的明證。

　　邰蒂分析，消費(fèi)性電子產(chǎn)品公司針對同一品項(xiàng)，通常一次只會(huì)發(fā)表一種產(chǎn)品，以免同類型產(chǎn)品彼此競爭，造成消費(fèi)者混淆，但是索尼發(fā)表的新品中，卻有兩項(xiàng)都是數(shù)位隨身聽產(chǎn)品。原因無他，它們出自不同部門的設(shè)計(jì)，無法整合彼此資源共同開發(fā)單一產(chǎn)品，遑論整合出一致的策略，結(jié)果只能以慘敗收場。

　　二、Facebook破除部門藩籬：輪調(diào)、競賽、開放空間

　　企業(yè)如何在專業(yè)分工的同時(shí)，杜絕谷倉效應(yīng)的陷阱？臉書（Facebook）的做法值得借鏡。

　　1、建立新人輪調(diào)制度

　　不論資歷深淺，所有臉書新進(jìn)人員都必須經(jīng)歷6周訓(xùn)練課程，在不同部門之間輪調(diào)。

　　這么做不但可以讓新人迅速了解公司的整體運(yùn)作，也有助于新進(jìn)人員與同期加入的人，建立起特殊的革命感情，就算日后隸屬不同專案團(tuán)隊(duì)，各自負(fù)責(zé)特定任務(wù)，只要情誼依然存在，就能保持聯(lián)系、交流資源，避免團(tuán)隊(duì)陷入封閉狀態(tài)。

　　另一項(xiàng)好處是，讓新進(jìn)人員與既有員工之間對程式碼有相同的認(rèn)知，不僅可快速了解臉書的程式系統(tǒng)，更可建立良好的習(xí)慣，像是發(fā)現(xiàn)程式錯(cuò)誤時(shí)就要大膽處理，而不是留給別人來弄。

　　等到6周訓(xùn)練課程結(jié)束后，再由新進(jìn)人員選擇加入最能發(fā)揮所長的合適團(tuán)隊(duì)，而不是單憑面試時(shí)的少許互動(dòng)，直接將新進(jìn)人員分配到特定的團(tuán)隊(duì)中。如此一來，既能建立起相同的認(rèn)知，又能維持跨部門之間綿密的人際互動(dòng)網(wǎng)路。

　　2、推行駭客月、駭客松活動(dòng)：

　　員工一旦在同一項(xiàng)專案工作超過12～18個(gè)月，就會(huì)有幾個(gè)月的時(shí)間被調(diào)去做另一個(gè)案子，臉書內(nèi)部稱為“駭客月”（Hackamonth）。特別的是，在駭客月結(jié)束后，超過半數(shù)的人都會(huì)選擇留在新團(tuán)隊(duì)，造成原有團(tuán)隊(duì)大洗牌，促進(jìn)交流溝通。

　　每隔6周，臉書都會(huì)舉行一次“駭客松”（Hackathon，創(chuàng)作馬拉松），將數(shù)百位不同部門的員工分組，一起測試新點(diǎn)子、徹夜解決程式問題，也有助于破除原有團(tuán)隊(duì)平時(shí)的界線。

　　3、打破辦公室空間區(qū)隔：

　　臉書位于加州門洛帕克市（MenloPark）總部，用數(shù)座空橋連接起不同棟辦公大樓。樓層里大多數(shù)的隔間都被拆除，會(huì)議室的隔板也都是透明玻璃，就連創(chuàng)辦人馬克·佐克柏（MarkZuckerberg）都在開放空間里辦公，從外面一覽無遺、人人都看得到他，目的就在于增進(jìn)不同部門員工之間的互動(dòng)。此舉也讓臉書總部建筑物本身，就是一項(xiàng)增進(jìn)員工彼此互動(dòng)的“武器”。

　　透過制度的設(shè)計(jì)與空間的安排，臉書巧妙地兼顧專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，避開谷倉效應(yīng)的負(fù)面影響，讓各部門得以聚焦于專業(yè)領(lǐng)域的工作，又能彼此交流學(xué)習(xí)。