第一件事，李開復(fù)說，偉大的公司要有宏偉的愿景，有了好的愿景，員工工作才更有動力。比如，過去日本貨在國際上名聲很差，索尼公司就提出了一個愿景，改變?nèi)毡矩浀膰H形象。于是，索尼員工的工作動力，就不只是賺錢養(yǎng)家糊口了，而是為了改變?nèi)毡镜膰H形象。你看，一個宏偉的愿景對公司的影響是非常大的。即使你的公司還處于非常初級的階段，也通常應(yīng)該為它規(guī)劃一個愿景，并且讓公司里的每個人都準確知曉它的存在。

第二件事，一個好的領(lǐng)導(dǎo)要有多種領(lǐng)導(dǎo)模式。李開復(fù)說，如果你只有一種領(lǐng)導(dǎo)模式，就創(chuàng)建不了偉大的公司，因為每家公司都會面臨不同的情景：公司沖刺的時候，需要有魄力、溝通能力強的領(lǐng)導(dǎo)；公司穩(wěn)定、準備培養(yǎng)年輕人的時候，需要教練型的領(lǐng)導(dǎo)；公司面臨危機的時候，需要獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)；公司有一批能力很強的職業(yè)經(jīng)理人的時候，就需要一個放權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。所以，一個偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)，要能在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司。

第三件事，你要知道自己的公司產(chǎn)品方法論是什么，然后堅持這個方法論。李開復(fù)說，微軟的方法論，就是選一個特別聰明的人，把大工程拆分成小工程，然后再找一批普通人去做小工程，微軟的Windows就是靠3萬人寫出來的；而谷歌恰恰相反，只招聰明人。因為谷歌覺得，一個項目參與的人太多，大部分時間和精力都被溝通或者勾心斗角消耗了。所以只要是100個人能做的事兒，谷歌就絕不用1000個人做。

第四件事，在最困難的時候，你不能繃著，要放下身段。李開復(fù)舉了喬布斯的例子，說喬布斯是個極其愛面子的人，但當蘋果需要投資的時候，他做的第一件事兒就是跟微軟認輸，把公司股份賣給微軟，瀏覽器用微軟的IE，并且承諾不做辦公軟件，全公司都用微軟的Office，目的就是為了拿到微軟的投資，這樣才有錢開發(fā)下一代產(chǎn)品。所以，創(chuàng)業(yè)者在公司困難的時候，要能放下自尊，做出妥協(xié)——這是一種智慧，不丟臉。

第五件和第六件，李開復(fù)說的其實是同一件事，就是在信息時代，人的價值是被放大的，你要知道公司最重要的人是誰，并且把他們留住。比如谷歌當年給了好幾倍的工資，從微軟挖了上千人，讓微軟元氣大傷。后來Facebook也想從谷歌挖人，也出了好幾倍的價錢，但谷歌就沒事兒。為什么呢？因為谷歌知道公司最重要那5%的人是誰，F(xiàn)acebook出多少錢挖人，谷歌也給他們同樣的薪水，把這些重要的人留下。

第七件事，你要知道怎么管理聰明人。首先我們要承認，的確有少部分人會比大多數(shù)人更加聰明。如果這種人能夠加入你的公司，這是幸事，但也有隱患。李開復(fù)說，聰明人留在公司有兩個理由，首先，他要知道公司老板是對他動了感情的。比如那些流著淚懷念喬布斯的人，真的是被喬布斯感染了。其次，聰明人希望被信任、被放權(quán)，這樣他們才能發(fā)揮自己的價值。其實要做一個聰明人喜歡的老板很簡單，就是你想怎么被管理，你就怎么管理這批聰明人。

第八件事，你要準確預(yù)測人和資金的危機，還要提前準備應(yīng)對方案。比如，李開復(fù)在微軟的時候，有一年公司決定裁員。那一年，微軟的報表看起來很好，但公司預(yù)測兩個月之后就不好了，提前做了裁員的決定。所以，公司領(lǐng)導(dǎo)者要心中有數(shù)，要知道誰不與時俱進了，公司財務(wù)什么時候出問題，而且在出事之前就要處理，不能等快要關(guān)門了才處理，那就來不及了。