從塞爾基因到聯(lián)合科技，再到瑪氏，所有公司都在狂熱地談?wù)搫?chuàng)新的必要性。不論是開發(fā)新的顛覆性產(chǎn)品還是持續(xù)完善運營流程，創(chuàng)新日益成為當今世界的主要競技場。

　　因此，高管們（和組織內(nèi)部的其他許多人）經(jīng)常需要在不明確、不確定但又具有戰(zhàn)略重要性的情形下作出決策。這些決策很少接受過全面的整體性分析模型的檢驗，高管們只是依靠自己的經(jīng)驗、直覺和信息不全面的判斷來作出決定。但這通常并不會阻止高管們投入大量的資源，對他們所面臨的情況進行“分析”。

　　可悲的是，大多數(shù)分析從一開始便注定失敗，浪費了時間和金錢。

　　說它失敗，并不是因為它最終沒有改變高管的想法，而是因為，它從最開始便沒有這樣的機會。高管們面臨的情況太過復雜，很難去應(yīng)用某種能帶來明確指導的綜合分析模型。高管們會以“但這個模型忽略了（這種情況中某個支持其直覺的方面）”為理由，拒絕考慮任何模型生成的深刻見解。分析并未成為一個有效的工具，防止高管出現(xiàn)影響其直覺的各種認知偏差，而是變成了“樣板文件”，用來證明高管們已經(jīng)進行了盡責調(diào)查，或者支持他們早已做出的決定。即使采用更開放的分析方式，它也很少能夠改變高管的想法。

　　高管們不妨采用一種更有建設(shè)性的替代方法。它允許進行支持直覺與判斷的有用分析。對于某項行動方案，高管首先需要承認和接受自己的直覺。放棄“保持客觀”的古訓——此時已為時已晚。當你聽到或考慮一種行動方案的時候，雖然你自己并沒有意識到，但你內(nèi)心早已得出結(jié)論。試圖忽視自己的直覺，只不過是將它壓制了下來。它隨后又會以潛意識的形式再次出現(xiàn)，比如尋找各種理由，質(zhì)疑與之相反的分析結(jié)果。

　　通過公開自己的直覺判斷，高管可以針對能夠真正實現(xiàn)某些目的的事情進行分析。直覺源于高管（以及我們每一個人）對這個世界的各種假設(shè)，其中許多為潛意識。這些假設(shè)則主要來自經(jīng)驗。雖然一般而言，經(jīng)驗是好事，但也可能帶來反面的效果。

　　可惜的是，高管并不認為假設(shè)是假設(shè)；他們認為假設(shè)便是事實，因此不需要對它們有任何質(zhì)疑。這種替代方法的第二步，是將一個人直覺背后的假設(shè)具體化。然而，由于人們通常認為假設(shè)便是事實，要做到這一點并不容易。有許多技巧可以幫助人們區(qū)分事實與假設(shè)，這些技巧往往涉及對客戶的看法，內(nèi)部執(zhí)行能力或行動方案的可維護性。

　　在確定直覺背后的假設(shè)之后，下一步便是找出最有可能被證明無效的假設(shè)。方法之一是問自己：“如果我現(xiàn)在知道，盡管我有不同的直覺，但這個行動方案還是注定要失敗，最可能的原因是什么？”這些最關(guān)鍵的假設(shè)可以成為分析的驅(qū)動因素，目標是驗證或反駁那些決定行動方案最終能否成功的關(guān)鍵假設(shè)。

　　在確定了需要進行分析的關(guān)鍵假設(shè)后，挑戰(zhàn)并未結(jié)束。正是在這個環(huán)節(jié)，商業(yè)領(lǐng)域最重要但最常被忽視的一個問題才會變得至關(guān)重要。不論采用數(shù)據(jù)采集還是前瞻性試點或者試驗的方式，分析不僅要指向正確的問題，而且必須能夠讓人改變主意。在這方面，如果分析結(jié)果的消費者——即決策者——不接受分析的適當性和闡述，即便再成熟、再“正確”的分析也毫無用處。要實現(xiàn)這一結(jié)果，需要高管配合一線的分析師，保證分析對最終決策者的意義，也就是說，可以使他們改變主意。其中一種頗為有效的方法是，高管愿意在分析開始之前便堅決表明自己的態(tài)度：“如果你進行這項分析發(fā)現(xiàn)了這種結(jié)果，我會愿意承認我的直覺可能是錯誤的，并考慮改變主意。”這樣一來，不僅可以保證分析是有意義且有影響力的，還可以讓高管不失臉面，更容易改變主意。

　　如果這聽起來有點像“科學方法”或“假設(shè)驗證”，那是因為從根本上而言，它們是相通的。但由于數(shù)學模型很難完全捕獲社會現(xiàn)象（比如商業(yè)）的總體性，因此，直覺/經(jīng)驗/判斷將始終發(fā)揮重要作用，填補數(shù)學模型的空白。我們必須對“科學方法”進行修改，使其適應(yīng)一個直覺與判斷發(fā)揮重要作用的世界。