• 餐飲的服務(wù)包含選材、口味、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境等諸多因素，最后才是服務(wù)態(tài)度。餐飲管理要回到彼得•德魯克提出的基本管理原理。同時(shí)，餐飲企業(yè)也要適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的變化。

• 除了用技術(shù)把人和信息連接起來(lái)，企業(yè)還需要用服務(wù)把人和信息連接起來(lái)，作為前一種方式的補(bǔ)充。

• 餐飲行業(yè)的KPI很難真實(shí)反應(yīng)顧客的滿意度和員工的付出，張勇很少制定具體的目標(biāo)，但會(huì)特別關(guān)注顧客滿意度和員工的積極程度。

• 這幾年，海底撈在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)阿米巴核算，拆分小組織相互搶活，內(nèi)部核算自負(fù)盈虧——核算的規(guī)模越小，員工的動(dòng)力越強(qiáng)。

整整5年前，《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書問(wèn)世，“海底撈式管理”成為一種現(xiàn)象。5年來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大爆發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)思維成為顯學(xué)、“互聯(lián)網(wǎng)+”概念深入各個(gè)行業(yè)，海底撈的組織方式經(jīng)歷了怎樣的“進(jìn)化”，海底撈式的管理有哪些革新？
 
海底撈的服務(wù)一直被稱贊。在去年年底舉辦的“口碑·致匠心”餐飲峰會(huì)上，海底撈董事長(zhǎng)張勇談到，餐飲的服務(wù)包含選材、口味、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境等諸多因素，最后才是服務(wù)態(tài)度。張勇認(rèn)為，餐飲管理要回到彼得•德魯克提出的基本管理原理。同時(shí)，餐飲企業(yè)也要適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的變化。自從管理學(xué)家黃鐵鷹寫的《海底撈你學(xué)不會(huì)》讓海底撈一躍成為“現(xiàn)象級(jí)管理”模板之后，張勇就在思考海底撈的未來(lái)。去年上半年，張勇在接受《中國(guó)企業(yè)家》雜志采訪時(shí)，談及到了員工管理、制度改革和服務(wù)O2O等幾個(gè)問(wèn)題。
 
那篇《海底撈踢翻老鍋底，你還學(xué)不學(xué)》中寫道，面對(duì)員工流失率高、員工薪酬福利問(wèn)題，張勇針對(duì)基層員工推出了計(jì)件工資制度。“張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過(guò)計(jì)件工資來(lái)激發(fā)員工效率提升，提高店面整體效益，這等于變相增加了員工的收入池”。

為了提高單店效率和盈利水平，還對(duì)基層管理者推出末位淘汰制。張勇所有的努力都是“力圖把海底撈打造成一個(gè)更為規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)。”
 
3月25日，海底撈董事長(zhǎng)張勇在北京接受了《天下網(wǎng)商》獨(dú)家專訪，在各種時(shí)髦的概念下，他篤定地堅(jiān)持著一些看似平常卻行之有效的準(zhǔn)則。以下是張勇口述：

這個(gè)時(shí)代的公司仍然需要最基本的管理

海底撈從1994年到現(xiàn)在，已經(jīng)22年了，我依然早上、中午、晚上都在開(kāi)會(huì)，基本上除了睡覺(jué)都在談工作。因?yàn)槲椰F(xiàn)在兩個(gè)月就上這么幾天班，剩下的時(shí)間我就沒(méi)有上班了，但是這個(gè)不值得學(xué)習(xí)，老板還是得每天早上去辦公室，每天都解決一些問(wèn)題，這樣就不會(huì)把問(wèn)題堆積。一個(gè)企業(yè)要想做好的話，每天必須開(kāi)會(huì)。

我屬于偏挑剔型，盡管有時(shí)候會(huì)裝得很滿意，但是骨子里面會(huì)很挑剔，在工作的時(shí)候也老是看到缺點(diǎn)。年會(huì)的時(shí)候沒(méi)有同事會(huì)跟我坐一桌，他們都離我遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。這么多年過(guò)去了，也沒(méi)有改善。

我在管理上事無(wú)巨細(xì)，很多人說(shuō)：張總啊，你管得太多了，連基層員工的工資也要管。我說(shuō)，肯定要管啊，因?yàn)槠髽I(yè)需要給每一個(gè)員工發(fā)工資，而老板的任務(wù)就是讓員工的工資越來(lái)越高，這是第一要管的事情。以前我覺(jué)得管得少比較好，經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，現(xiàn)在我覺(jué)得還是管得細(xì)比較好。

一個(gè)企業(yè)的管理和團(tuán)隊(duì)氛圍、管理者的習(xí)慣有很大的關(guān)系。對(duì)于我而言，盡管講方向比較多，但看到哪個(gè)細(xì)節(jié)不對(duì)我也會(huì)去管。
 
假如現(xiàn)在的企業(yè)不講管理和激勵(lì)，只是講組織結(jié)構(gòu)的賦能、員工的賦能，我覺(jué)得這是想象的，不太切實(shí)際，其實(shí)管理還是必要的，而且你永遠(yuǎn)不知道管理體現(xiàn)在什么地方。
 
最近我們開(kāi)會(huì)還討論了一件事情，我們不是給服務(wù)員很多權(quán)力嗎，所以有些服務(wù)員就利用這個(gè)貪污，他假裝給客人打折，退掉一些東西，然后他從中貪點(diǎn)錢。同事之間遇到這種情況，就會(huì)向公司反映，然后我們獎(jiǎng)勵(lì)舉報(bào)者，但是我們也不是很鼓勵(lì)告密。最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)閱T工流動(dòng)性很高，比如說(shuō)兩個(gè)人中一個(gè)要走了，他就會(huì)說(shuō)反正我要走了你就去告我，說(shuō)我貪污讓公司把我開(kāi)除，你拿到獎(jiǎng)金我們兩個(gè)人分。他們居然能夠做這種事情！那管理者怎么辦呢？所以我覺(jué)得理想、價(jià)值這些都要有，必要的管理措施和手段也要有，怎么去把握這個(gè)度才是每個(gè)企業(yè)要去看準(zhǔn)的，看得不準(zhǔn)的話，公司很快就會(huì)被這些消耗掉。
 
很多人問(wèn)我，你經(jīng)歷了公司從小到大、人員擴(kuò)張，有沒(méi)有什么建議或者經(jīng)驗(yàn)可以分享。說(shuō)實(shí)話，我不知道該怎么建議，管理一個(gè)有大量人力的公司，我每天都在解決很多解決不了的問(wèn)題，我解決不好，可能我的同行們也解決不好，只能說(shuō)大家都盡力了。我在盡力做的時(shí)候，市場(chǎng)也給我機(jī)會(huì)，還讓我活得好好的，我覺(jué)得海底撈到今天主要還是幸運(yùn)，硬要說(shuō)有什么建議，就好好做唄，別去東想西想的。因?yàn)橛惺畟€(gè)人去做同一件事情的時(shí)候，總有九個(gè)人會(huì)去花心去做其他的，你認(rèn)認(rèn)真真把這一件事情做好，留下來(lái)的就是你。

用服務(wù)把人和信息連接起來(lái) 

提到海底撈，每個(gè)人都覺(jué)得服務(wù)很好，我能得到這么一個(gè)評(píng)價(jià)也是非常不容易。
 
像很多科技公司是用技術(shù)把人和信息連接起來(lái)，做成一個(gè)平臺(tái)的模式，但是我想，用服務(wù)把人和信息連接起來(lái)，有可能是前面一種方式的補(bǔ)充。
 
換句話說(shuō)，你可以模擬這樣一個(gè)場(chǎng)景：一個(gè)火鍋店的服務(wù)員小黃在這里工作十年，然后你老去這個(gè)火鍋店，你們就會(huì)形成一種很好的朋友關(guān)系，有一天你加班的時(shí)候某個(gè)親戚要來(lái)，你可以把鑰匙給這個(gè)火鍋店的服務(wù)員，告訴你的親戚“我在加班，鑰匙由海底撈的小黃給你帶上去”，這樣一來(lái)，我們和社區(qū)的聯(lián)系就會(huì)比較緊密。
 
還有一個(gè)場(chǎng)景，比如說(shuō)，一對(duì)夫妻來(lái)火鍋店，先生是山東人，太太是四川人，我們推菜的時(shí)候肯定是推四川菜，因?yàn)槊總€(gè)人的胃口會(huì)被老婆改造。如果他喝酒，喝醬香型還是醇香型，這些在他消費(fèi)的過(guò)程中都能體現(xiàn)出來(lái)，這些數(shù)據(jù)對(duì)未來(lái)的一些更精準(zhǔn)的服務(wù)會(huì)有很大的幫助。
 
和其他的企業(yè)不一樣，我很少定一些具體的目標(biāo)，因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)的特點(diǎn)是它的KPI指標(biāo)很難真實(shí)反應(yīng)顧客的滿意度和員工的付出，所以說(shuō)你非要定一個(gè)具體的指標(biāo)的話，比如店數(shù)要達(dá)到多少個(gè)，很容易讓整個(gè)公司走形。我還是特別關(guān)注顧客滿意度和員工的積極程度，但是這兩個(gè)指標(biāo)又特別難量化，這也是我在管理上的挑戰(zhàn)。
 
這么多年、這么多地方，我們的服務(wù)口碑一直都很好，我也很奇怪。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)每一個(gè)地方，像上?；蛘弑本⑸踔寥毡镜目腿?，并沒(méi)有想象中的挑剔。
 
客人嘛，也沒(méi)有那么復(fù)雜。做餐飲最基本的就是要態(tài)度端正，我沒(méi)有刻意對(duì)于服務(wù)去做標(biāo)新立異的事情，就兩個(gè)字：公平。

你花錢，我給你提供安全的食品，好的服務(wù)和產(chǎn)品，好的環(huán)境，合理的價(jià)格。做餐飲行業(yè)，你就應(yīng)該這樣做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣做了之后回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你的想象。

為什么讓后勤部門也去開(kāi)店 

近幾年的組織變革越來(lái)越多，像谷歌賦能聰明的年輕人，像阿里做的小前臺(tái)、大中臺(tái)變革，像史玉柱和海爾都在鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。最近幾年海底撈也做過(guò)一些變革，但是都不大，組織架構(gòu)也沒(méi)太大改變。只是產(chǎn)品創(chuàng)新比較多，這些變化跟我沒(méi)什么關(guān)系，跟整個(gè)社會(huì)的技術(shù)進(jìn)步有關(guān)系。
 
海底撈的變化包括：在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)阿米巴核算，拆分小組織相互搶活，內(nèi)部核算自負(fù)盈虧——公司到了一定階段肯定是需要獨(dú)立核算的，而且核算的規(guī)模越小，員工的動(dòng)力越強(qiáng)。
 
餐飲行業(yè)有兩個(gè)特性：勞動(dòng)密集型、低附加值。公司到了一定規(guī)模，現(xiàn)代化的管理費(fèi)用一定會(huì)很高，因此我把海底撈的職能部門分出來(lái)做一些第三方服務(wù)來(lái)分?jǐn)偝杀?，比如為整個(gè)餐飲行業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)、人力資源招聘，甚至財(cái)務(wù)的管理。我們也鼓勵(lì)后勤職能部門開(kāi)店，培養(yǎng)既懂專業(yè)管理又懂門店經(jīng)營(yíng)的復(fù)合型管理人員。
 
我相信新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的不應(yīng)該是顛覆，應(yīng)該是提高效率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造應(yīng)該是才開(kāi)始。
 
早在5年前我們就規(guī)劃餐飲移動(dòng)應(yīng)用架構(gòu)，開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)店外顧客使用移動(dòng)App、店內(nèi)顧客使用iPad點(diǎn)餐和后臺(tái)數(shù)據(jù)集成。當(dāng)前真正進(jìn)行移動(dòng)應(yīng)用架構(gòu)優(yōu)化，逐步實(shí)現(xiàn)門店應(yīng)用的輕部署，提升效率和管控有效性。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面，海底撈已經(jīng)有上百臺(tái)服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，每年投入上千萬(wàn)成本。
 
以前，紙質(zhì)辦公手段很難及時(shí)進(jìn)行信息有效傳遞、工作效率低下、管理通過(guò)人工層層交代。后來(lái)OA自動(dòng)化辦公手段出現(xiàn)，但是不能解決餐飲行業(yè)辦公地點(diǎn)的不固定性，現(xiàn)在升級(jí)到了企業(yè)內(nèi)部移動(dòng)辦公。

對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，可能最終IT技術(shù)必須要和智能技術(shù)和自動(dòng)化技術(shù)結(jié)合在一起，才可以改變成本的結(jié)構(gòu)。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，我們現(xiàn)在洗碗機(jī)是半自動(dòng)的，就意味著必須有工人把碗放上去，洗了后還要整理，機(jī)器占地十幾個(gè)平方。如果有一種更自動(dòng)化的洗碗機(jī)，我們只要把碗放在那里，它就能幫你洗完和整理就好了。我可以把洗碗的機(jī)器放到餐廳樓頂，下面就可以放幾張桌子。

另外，機(jī)器人在工廠里面用得比較多，但是在火鍋店是不是也可以用起來(lái)，比如說(shuō)切牛羊肉這些繁瑣機(jī)械的工作，那么火鍋店的成本就有個(gè)很大的節(jié)省，也可以讓客戶享受到更低成本，更好品質(zhì)的東西。目前海底撈在科研投入還很小，我也在猶豫這個(gè)事情，過(guò)兩年我會(huì)花很大的精力投入這個(gè)事情，
 
海底撈的改革，最終目的是要讓服務(wù)員可以在城市里買得起房子，這樣他們就可以生存下來(lái)，這才是職業(yè)，也是我的夢(mèng)想。