2016年 標志著一個創(chuàng)業(yè)黃金時代的結(jié)束，從 2010年 到 2015年，資本市場資金充足，融資比較容易，資本被當做公司擴張的興奮劑。毫無疑問，風投資金總是被用來促進公司的建設(shè)。但這次有點不一樣?，F(xiàn)金促進的僅僅是規(guī)模和增長速度。零利潤率的環(huán)境造就了極其渴望回報的一代投資人，而從天使投資人到有限合伙人的所有人都有錢從事投資。大量的資金讓市場的鐘擺從恐懼擺向貪婪，貪婪的結(jié)果就是史無前例的融資額、估值。如此規(guī)模的風投融資額在 1999年 互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后就沒出現(xiàn)過。

 

　　創(chuàng)業(yè)者們希望能找到投資人幫助他們發(fā)展公司，這些公司可能是一個像 Facebook 或者 Twitter 一樣的新的廣告平臺，或者是一個從 PC 端到移動端的轉(zhuǎn)換平臺，亦或者是擁有某種獨特獲得用戶的方式。但在過去的這些年里，投資本身已經(jīng)成為一個產(chǎn)業(yè)，并在快速擴大。

　　市場上的擴張有三種方式：增長、速度、流動性。對某些企業(yè)來說，這是明智的選擇。而對于 Uber 來說，錢保證了他們的成功。

　　增長（CAC>LTV）

　　CAC：cost of customer acquisition（獲取用戶成本）

　　LTV：lifetime value（終身價值）

　　創(chuàng)始人和投資人都很看重公司的吸引力。所有人都想看到強用戶吸引力、高交易估值以及擴張。增長是一個顯示公司長期發(fā)展?jié)摿Φ男盘枺栽鲩L是每一個創(chuàng)業(yè)公司的首要目標。

　　不幸的是，增長已經(jīng)變成了成功的替代品，甚至 “壞” 增長也不例外。是的，有 “壞” 增長存在。如果認為獲取用戶成本比終身價值重要，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能會增長到死。在過去的這些年里，我看到了很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)本著最大化增長的目的燒掉大量的錢，而忽略了公司的核心價值，比如：用戶體驗與用戶留存。創(chuàng)始人的任務(wù)不是不計代價的讓公司增長，因為增長只是完美用戶體驗的副產(chǎn)品。

　　當投資人談?wù)撛鲩L的時候，其實是在談?wù)摽沙掷m(xù)的增長。建立長期可持續(xù)的商業(yè)模式?jīng)]有捷徑可走，公司應(yīng)該將重點放在用戶體驗上，而不是增長到頂峰。

　　速度（CAC<LTV）

　　對于市場來說，速度是一個極強的競爭優(yōu)勢，不是指市場增長率的第一，而是具有最強的流動性。（可以參見我最近哈佛商業(yè)評論的文章Network Effects Aren’ t Enough）。Airbnb 不是這個領(lǐng)域的市場開創(chuàng)者，VRBO 才是。Uber 不是市場的開創(chuàng)者，Lyft 和 Sidecar 才是。在這兩個案例里，重點是速度，Uber 和 Airbnb 在獲取用戶和雇傭工程師的速度上遠高于同行。

　　很多人不明白速度與增長的區(qū)別，其實二者最明顯的區(qū)別在于可持續(xù)性。如果用戶獲取成本小于終身價值，那么這個增長就是可持續(xù)的。如果公司一直將精力集中在例如用戶體驗、產(chǎn)品質(zhì)量以及用戶留存上，它將很快達到可持續(xù)增長的狀態(tài)。而一味地追求增長，將會把公司帶向短期增長的陷阱。從這個角度來看，追求增長只是虛榮作祟，甚至是無能的表現(xiàn)。

　　流動性（價值網(wǎng)> 總 CAC）

　　我經(jīng)常反復(fù)強調(diào)業(yè)務(wù)的核心目標。有句話對我來說就像咒語：流動性（變現(xiàn)能力）不是最重要的事情，它是唯一的事情。培養(yǎng)一個市場就像同時成立兩家互相依賴的公司。這個目標真的很難達到。冷啟動很難，它要求同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)在同一時間既有供應(yīng)又有需求。如果你沒有足夠多的消費者，渠道商不會來。如果你沒有足夠的渠道商，消費者買不到你的產(chǎn)品。這就是讓大部分創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)死掉的原因，但這個原因卻又很簡單。

　　所以，企業(yè)應(yīng)該盡快將早期的流動性模式固定下來。在這個創(chuàng)業(yè)的黃金期，有很多方法能達到這個目標，錢是一個可行的獲取流動性的方式。公司可以用錢買到供應(yīng)，他們也能買到需求。如果你既可以買到供應(yīng)又可以買到需求，那么你公司的業(yè)務(wù)可能會有流動性，在這種情況下，業(yè)務(wù)能夠沒有補貼地持續(xù)發(fā)展。重點在于流動性的渠道資產(chǎn)價值是否大于用戶總成本。而不是終身價值是否多于獲取用戶成本。

　　渠道價值是否超過了總用戶成本？這是個戰(zhàn)略問題也是個財務(wù)問題。

　　Uber 案例分析

　　Uber 是在這個創(chuàng)業(yè)黃金期把錢當興奮劑用的典型代表。Uber 在 6年 內(nèi)的 15 輪中融資 90 億美元、借貸 16 億美元。這是史無前例的。

　　那么 Uber 拿著這些錢干了什么？它的戰(zhàn)略不是用錢換增長、速度或者流動性。Uber 的戰(zhàn)略是把這三個全換了。小公司怎么花錢是財務(wù)決策。而 Uber 花錢是戰(zhàn)略決策。它把錢當興奮劑使用的策略非常有野心。這個策略同時具有進攻性和防守性。

　　讓我們回到 2012年，Lyft 在運營共享交通服務(wù)，而 Uber 在運營他們的黑車業(yè)務(wù)。Lyft 和 Sidecar 的 P2P 出租車是一個更有想象力的市場。就像所有市場一樣，這是個贏者全得的機會，或者說贏者得大部分。那時，這三家公司都在追求流動性，所以它們拒絕將業(yè)務(wù)擴張到國內(nèi)的其他城市。Lyft 有一個好的開頭，但 Uber 卻后發(fā)制人。

　　Uber 隨后開始追求其富有野心的目標——越快越好的流動性。這意味著保證乘客 5 分鐘內(nèi)打到車以及司機每小時 25 美元的收入。首先，它保證司機每小時的收入，同時花錢獲得更多的司機。路上有司機后，Uber 開始通過廣告以及補貼吸引乘客。一句話說就是：公司通過補貼司機以及給乘客免費的乘車機會達到市場上有足夠需求的目標，然后司機就能不靠補貼賺到足夠多的錢。一座又一座城市，Uber 靠著它 “買乘客、買司機、補貼” 的套路不斷縮短乘客等候時間以及提高司機收入，同時也不斷提高 Uber 的流動性。

 

　　一個理性的競爭者只會用錢換速度，只要獲取用戶成本小于終身價值，它們就會盡量多地獲取用戶。在 Uber 的案例里這是個精明但錯誤做法。只有在其他競爭者做相同的事情時這個策略才會起作用。而 Uber 不僅用錢獲取用戶，還用錢獲得了一個網(wǎng)絡(luò)。它燒掉了大量的錢，也獲得了一個巨大的市場。這就是財務(wù)思維與系統(tǒng)性思維的差別。

　　Uber 把錢當成武器，而不是工具。

　　而且，它成功了。

　　結(jié)論

　　融資易如反掌的時代已經(jīng)結(jié)束。在這個資本驅(qū)動的市場，購買規(guī)模對下一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說已經(jīng)不再是一個可靠的杠桿。

　　所有人都在討論產(chǎn)品和市場匹配度，但我們需要延伸一下這個討論。成功的三要素應(yīng)該是：合適的創(chuàng)始人與企業(yè)匹配，產(chǎn)品與市場匹配，企業(yè)與市場規(guī)模匹配。創(chuàng)業(yè)把錢當興奮劑的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。甚至 Uber 也不能重走當年舊路。

　　在下一個時代，增長將會給盈利能力讓位。資本將會給人才和產(chǎn)品讓位。人們關(guān)注的焦點將會從資產(chǎn)負債表轉(zhuǎn)移到收入報告。公司的中心將會由財務(wù)變成戰(zhàn)略。后黃金時代將會更艱難，但公司卻會更可持續(xù)、基礎(chǔ)更雄厚，因為那時候的創(chuàng)始人將會利用創(chuàng)意而不是錢去解決問題。