“企業(yè)競爭有時(shí)候比拼的僅僅是耐力，相同的舉措，同樣的目標(biāo)，成功者的不同可能只是堅(jiān)持了而已。星巴克是一個(gè)充滿爭議的品牌，但僅限于咖啡質(zhì)量層面，在經(jīng)營層面，它屬于鶴立雞群那種。在堅(jiān)持的基礎(chǔ)上，星巴克或許借助了其他的優(yōu)勢條件，但不得不承認(rèn)，在一些基礎(chǔ)的事情上，星巴克總是讓我們看到了不一樣的效果。”

　　文/褚秋晨

 

　　星巴克不是會員體系搭建的鼻祖，在會員營銷上面也沒有玩的很開，但是就像它所有的經(jīng)營策略一樣，單憑“極簡化操作”思維與“步步為營”的耐心就值得大部分商家借鑒學(xué)習(xí)，所以會員運(yùn)營也不例外。

　　對于大部分餐飲品牌而言，“促進(jìn)消費(fèi)+增強(qiáng)用戶忠誠度”是所有形式的會員制度的共同目標(biāo)，而一般情況下會員關(guān)系則需通過儲值或積分兩種形式來維系。

　　儲值的形式簡單粗暴，要求會員在會員卡內(nèi)存儲一定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金，消費(fèi)者就可以憑借會員卡完成支付并享受折扣，這種會員形式因?yàn)樾枰?ldquo;預(yù)付款”使得顧客在一段時(shí)間內(nèi)不會去到競品品牌消費(fèi)，而是把自己預(yù)存的現(xiàn)金先消費(fèi)掉才安心，從而實(shí)現(xiàn)了提升用戶忠誠度的目標(biāo)。但缺點(diǎn)是“預(yù)付款”數(shù)量的尺度很難把握，費(fèi)用過高會使大多數(shù)顧客望而卻步，費(fèi)用太低又對消費(fèi)者的消費(fèi)意志沒有太多的制約作用。

　　第二種 “積分制度”通過記錄會員的消費(fèi)頻次或金額，讓累積到指定數(shù)量的顧客享受優(yōu)惠，比如兌換禮品、打折甚至免單，從而在一定程度上起到了促進(jìn)顧客消費(fèi)的作用。但是這種會員體系需要設(shè)置合理的“積分福利”，如果顧客需要長久的消費(fèi)才能換來并不明顯的優(yōu)惠，會使他們從一開始就喪失興趣。

　　從一張星享卡開始的會員體系，論首次消費(fèi)的重要性

　　而以上所有這些會員激勵(lì)措施能否真正實(shí)現(xiàn)，80%的決定因素在于對顧客的首次消費(fèi)利用是否得當(dāng)。進(jìn)一步說，就是在顧客第一次消費(fèi)的時(shí)候就得做好兩件事：1.篩選顧客，你必須篩選出具有消費(fèi)潛力的顧客重點(diǎn)推廣，對于那些注定是偶然“路過”的消費(fèi)者，即使你白送給他一張會員卡也不會有任何促進(jìn)二次消費(fèi)的效果，并且卡片制作也有工本費(fèi)的好嗎？2.用適度的“優(yōu)惠”將顧客納入到會員體系中來。而星巴克星享卡體系通過一種微妙的心里激勵(lì)實(shí)現(xiàn)了以上兩個(gè)目標(biāo)。

　　在星巴克，顧客需要花錢辦卡，從而獲得一些權(quán)益。

　　獲得星享卡需要支付88元，卡片附帶三項(xiàng)權(quán)益：三次飲品買一贈一的機(jī)會，一張?jiān)绮脱埲?，一張升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消費(fèi)時(shí)不能享受買一贈一以及以上任何一種權(quán)益。

　　所以，如果顧客只是或碰巧或無耐的選擇了這家“星巴克”，他一定不會參與辦卡這種需要預(yù)付款并且還對本次消費(fèi)沒有任何優(yōu)惠作用的“圈粉”活動。

　　因此星享卡的“傲嬌”給很多喜歡盡量降低首次消費(fèi)的門檻兒以達(dá)到圈粉目的的餐飲品牌提了個(gè)醒，對于沒有消費(fèi)潛力的顧客，首次讓利沒有任何意義，反而無端減少了利潤。

　　但如果剛好來的是咖啡的高頻消費(fèi)者，這張星享卡則又一定會吸引到他們。首先是星享卡的設(shè)計(jì)很有逼格，一部分顏控就中標(biāo)了；第二，它讓你直觀的感受到日后的優(yōu)惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，獲得三次買贈的機(jī)會就可以把88元賺回來，并且還可以享受額外的早餐時(shí)段咖啡和一次免費(fèi)升杯。

　　同時(shí)星巴克的優(yōu)惠形式也很機(jī)智，它采用“少量多次”的方式，并且全都是間接優(yōu)惠：

　　首先是顧客預(yù)先支付的88元所換回的福利被星巴克拆分成五次實(shí)現(xiàn)，每次獲得的優(yōu)惠其實(shí)甚是微弱，但放在一起卻帶給顧客一種很多福利的感覺。

　　然后，福利全部建立在后續(xù)消費(fèi)的基礎(chǔ)上，買一贈一意味著顧客還是需要再消費(fèi)才能獲得一杯免費(fèi)咖啡，而且哪有人會一次喝兩杯咖啡呢，顧客一定會帶上朋友一起，這樣就又拉動了一個(gè)潛在消費(fèi)對象。

　　所以，會員想要兌換自己的福利，唯一的途徑就是“再消費(fèi)”，不然就會賠的血本無歸，星巴克通過把福利與消費(fèi)“隱形綁定”的策略實(shí)現(xiàn)了刺激消費(fèi)的目的。

　　會員也需要激勵(lì)，為啥大家都想要那顆星星？

　　這時(shí)候你可能會問，當(dāng)所有的福利都兌換完畢之后，星享卡對會員的粘性不就沒有了嗎？這也是大部分餐飲企業(yè)共同的問題：在首次儲值用完之后，顧客就不再來消費(fèi)了怎么辦？

　　星巴克為此搭建了一個(gè)會員成長體系，會員成長體系在游戲中的發(fā)展比較成熟，但是在餐飲企業(yè)中的應(yīng)用還處在一個(gè)比較初級的階段。

　　會員成長體系的基礎(chǔ)一般是積分，不同積分的顧客擁有不同的“身份”，不同“身份”的顧客享受不同程度的“待遇和福利”。這是一個(gè)由身份決定權(quán)利由權(quán)利決定福利的過程。

　　所以星巴克將會員分成三個(gè)級別，每個(gè)級別冠以“銀星會員”“玉星會員”“金星會員”三個(gè)不同的“身份地位”。每升一個(gè)級別對應(yīng)的福利也會增加，比如玉星會員可以享受買單筆消費(fèi)“買三贈一”的優(yōu)惠，金星顧客則在此基礎(chǔ)上額外獲得生日月贈飲和累積消費(fèi)10次獲贈飲等等福利。

　　而在不同級別之間進(jìn)階的紐帶則是“積分”。顧客在持有星享卡的基礎(chǔ)上，每消費(fèi)50元積一顆星（積分），星星達(dá)到一定數(shù)量可以完成級別的轉(zhuǎn)換，比如從銀星到玉星需要積滿5顆星，換算一下就是需要繼續(xù)消費(fèi)250元錢。

　　會員成長體系由于出現(xiàn)了赤裸的“身份差別待遇”，從而促進(jìn)了顧客之間的攀比性消費(fèi)，或者，即使不能成功誘發(fā)攀比心，由于不同級別顧客的優(yōu)惠幅度在加大，會員還是愿意持續(xù)的在星巴克消費(fèi)以獲得更多的特權(quán)。畢竟沒有人愿意放棄已有的優(yōu)勢：顧客在星巴克已經(jīng)是金星會員了，為什么要放棄這個(gè)優(yōu)勢而去Costa重頭開始呢？

　　但是總的來講，在積分升級體系中，整個(gè)餐飲業(yè)態(tài)都處在一個(gè)比較初級的階段上，即使是星巴克的這套體系，也有人批評其單純“實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)（兌換飲品）”過于單調(diào)：1.顧客會感到厭倦2.外在獎(jiǎng)勵(lì)會取代內(nèi)在動力，使得用戶由品牌忠誠的心態(tài)走向逐利的心態(tài)，在這種情況下可能會因?yàn)榈谝环N情況而索性放棄取得獎(jiǎng)勵(lì)。

　　星巴克的考慮可能是因?yàn)轭櫩投酁楸容^成熟的辦公人士，他們對于咖啡的需求是剛需，對于以單一飲品為獎(jiǎng)品的形式也就無所謂厭倦與否，也可能是單純想把會員制度保持在一個(gè)簡單透明、操作簡便的狀況上。但其他的餐飲形態(tài)可以據(jù)此優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)措施，比如豐富獎(jiǎng)品種類，深化不同地位顧客之間福利的差距，加強(qiáng)他們升級（加速消費(fèi)頻率）的動機(jī)。

　　設(shè)置一套有較長生命周期的會員成長體系是所有成熟餐飲企業(yè)需要考慮的問題，尤其在同業(yè)競爭積累的情況下，品牌需要一些安全空間來試錯(cuò)、來迭代來實(shí)現(xiàn)品牌升級，而不是在一開始就被競爭對手瓜分盡了流量。