“同老板一塊兒工作，在他的虎視眈眈下，員工一般很難完全自主地工作或?qū)Ｗ⒂谏a(chǎn)效率。在管理人員要求對所有項目簽字確認的工作環(huán)境中，雇員們往往要等待多個項目一塊兒出審批結(jié)果，然后在緊迫的時間期限內(nèi)完成所有任務(wù)。”

值得慶幸的是，情況開始發(fā)生轉(zhuǎn)變了：“事無巨細式”的管理正在（或者說應(yīng)當）消亡，而員工激勵與放權(quán)正成為主流趨勢。放權(quán)意味著什么？這意味著將每個人都看作可信任的主體，人人都享有把握自己任務(wù)的權(quán)利。

2016年德勤全球人力資本趨勢報告顯示，作為調(diào)查對象的7000家公司中，有89%認為領(lǐng)導力是一個重要的因素（較2015年的87%有所上升），而57%的對象認為領(lǐng)導力非常重要（2015年為50%）。

那么，是什么讓過度干涉的上司們轉(zhuǎn)變態(tài)度，從“事無巨細”的微觀管理轉(zhuǎn)向發(fā)展員工的自主權(quán)和自我領(lǐng)導能力的呢？

主要的原因有兩個:

1. 事無巨細式的管理會導致僵化。

微觀管理的核心是控制，擁有控制權(quán)固然很好，但這并非成功和長期管理的關(guān)鍵所在。

首先，事無巨細的微觀管理消除了員工的責任。如果員工永遠不具備最終裁定權(quán)，或者總得遵照嚴格的流程形式，那么所有的責任就都落到了管理人員的肩頭，一旦項目失敗，就會由他們來面對更上級的質(zhì)問。

事無巨細式的微觀管理還會扼殺員工的創(chuàng)造力和多元化的參與性。沒有哪個問題是只有一個完美方案的，所以當所有的行為都由管理人員拿捏、所有的決定都由管理人員裁定的時候，公司會受到限制。一個擁有獨特而多樣觀點的團隊，可以分享彼此的點子和想法，通過合作做出最好的決定、找到最有效的解決方案。

相較而言，微觀管理會趕走頂級的天才，只留下那些不會挑戰(zhàn)權(quán)威、不愿主動提高表現(xiàn)的平庸員工。他們完全依賴于某個人做出的決定，然后不斷高效地扼殺所有獨立的想法。

2. 獨立的員工更加快樂

2014年發(fā)表于《社會學季刊》（The Sociological Quarterly ）的一項研究顯示，當受過教育的員工可以自主安排工作時間時，他們干的活兒更多。換句話說，當他們自己決定自己的工作節(jié)奏時，他們會投入更多的時間和經(jīng)歷去實現(xiàn)自己的目標。廣告商喬丹·齊默曼（Jordan Zimmerman ）曾介紹，自從他開始經(jīng)營齊默曼廣告公司，他自己的管理哲學如何在短期內(nèi)發(fā)生了變化。

“我犯過最大的錯誤是沒有弄明白雇傭?qū)Φ娜恕⒎艡?quán)于他們、信任他們的價值，以及沒有認識到，并不需要事事親力親為，”齊默曼表示，“事無巨細的管理無法將公司做大。”

當齊默曼終于回頭改過，他表示，他的生意開始蒸蒸日上。對員工放權(quán)，可以提高員工的工作滿意度和士氣。美國心理學會（American Psychological Association）2014年4月發(fā)起的一項研究對1562名成年人進行調(diào)研，結(jié)果顯示，當員工感覺自己被雇主看重時，92%的人會對自己的角色感到滿意，91%的人表示他們會主動去盡自己最大的努力。

不過，要回頭是岸、順應(yīng)這種潮流，讓員工更獨立自主地工作，并非輕而易舉立竿見影的。這種轉(zhuǎn)變必須從企業(yè)文化入手。

改變企業(yè)文化

即便公司的愿景和價值觀可能需要改寫，任何組織層級也都應(yīng)當向員工自主權(quán)轉(zhuǎn)變。觀念模式的變化應(yīng)當以一種清晰、具體、人人都可以理解的方式進行表述。

管理層應(yīng)當不再指手畫腳，而是向員工放權(quán)。每個人都應(yīng)當成為自己的領(lǐng)導，企業(yè)的文化氛圍應(yīng)當變?yōu)橐环N共同的責任。每一個日常的內(nèi)容都需要作出變化。隨著微觀管理的消亡和專橫的上司成為過去，具有強大領(lǐng)導能力的員工也會誕生。他們會轉(zhuǎn)注意于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)進行鼓勵和認可，也會看到每一個人的成長潛力。他們會認識到，大多數(shù)的員工都渴望學習，他們會向別人傳遞信心、幫助他們成為更好的自己。

有效放權(quán)的步驟

• 1、分析并確定需要授權(quán)的工作。在工作中有些適宜授權(quán)，有些不適宜授權(quán)，新晉經(jīng)理要注意加以區(qū)分。

• 2、篩選授權(quán)對象。領(lǐng)導者在考慮授權(quán)人選時應(yīng)該注意：準備授權(quán)的工作需要被授權(quán)者具備什么樣的知識、技能？哪些下屬具備這些條件？誰有興趣做這項工作？

• 3、明確授權(quán)的內(nèi)容。在對下屬進行授權(quán)時，應(yīng)該明確工作的任務(wù)、權(quán)力和職責。

• 4、為被授權(quán)者排除工作障礙。①授權(quán)前，應(yīng)提醒被授權(quán)者在工作過程中可能遇到的困難，使其做好充分的心理準備。②授權(quán)時，要充分考慮授權(quán)的原則，按原則進行授權(quán)。③授權(quán)后，要進行必要的控制與監(jiān)督。

• 5、授權(quán)后的跟蹤與監(jiān)督。即要建立執(zhí)行授權(quán)工作情況的反饋系統(tǒng)，以監(jiān)控被授權(quán)者的工作進度，當發(fā)現(xiàn)其偏離工作目標時，應(yīng)及時進行糾正。

• 6、授權(quán)效果評估。按預(yù)定的工作標準對授權(quán)工作的完成情況進行評估，被授權(quán)人完成任務(wù)后要進行驗收，并將評價結(jié)果與獎罰、晉升等聯(lián)系起來。

不管是哪種方式的授權(quán)，領(lǐng)導者都要進行交代。交代是授權(quán)雙方權(quán)力轉(zhuǎn)讓的一種溝通方式。能否實現(xiàn)授權(quán)目的，領(lǐng)導者交代情況是重要的影響因素。

衡量一個管理人員是否優(yōu)秀的標準，并不在于他能做多少具體的事務(wù)，而在于他是否能夠充分授權(quán)并借助下屬的力量去完成團隊任務(wù)。因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)揮集體的力量才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。