DeJoria表示，自己創(chuàng)立John PaulMitchell System的40年來(lái)，只有70名員工離開(kāi)了這個(gè)公司。

我們?cè)谡劦牟⒉皇菐兹f(wàn)人的大公司。據(jù)DeJoria介紹，John Paul Mitchell System共有300名全職員工與800名兼職員工。然而，40年只離職了70人這一數(shù)據(jù)仍然十分令人震驚。

在訪(fǎng)談的最后，一位觀眾詢(xún)問(wèn)DeJoria達(dá)成如此低的離職率的方法。他是這么回答的：

“當(dāng)我想要填補(bǔ)一個(gè)職位空缺（無(wú)論是前臺(tái)還是公司總裁）時(shí)，我都會(huì)去尋找那些在這個(gè)職位上的能力比我更強(qiáng)的人，或者是有能力獲得比我更強(qiáng)的技能的人……當(dāng)你雇用了某個(gè)人，或者是讓某些人進(jìn)入管理職位，你都要保證訓(xùn)練他們，讓他們有能力做得比你更好。這樣你才能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。”

也許正是這種策略讓DeJoria不輕易解雇人員，同樣，公司員工也不會(huì)感到沮喪而輕易離開(kāi)。

不過(guò)，要想管理一個(gè)“更聰明”、某些方面比你更有能力的員工并不容易。如果你為此感到有些擔(dān)憂(yōu)，HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢(xún)了一些領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)家，為你們提供了一些實(shí)用建議，幫助你們學(xué)會(huì)如何管理比自己更有經(jīng)驗(yàn)、更有能力的員工：

最優(yōu)秀的管理者會(huì)雇傭聰明人為自己工作，但如果你的直系下屬比你更聰明呢？你要如何管理比你更有經(jīng)驗(yàn)、更有學(xué)識(shí)的員工？如果你和他們的專(zhuān)業(yè)技能不在同一個(gè)水平，你要如何指導(dǎo)他們？聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)家怎么說(shuō)：

當(dāng)你受到提拔，要擔(dān)負(fù)的責(zé)任超出了你的領(lǐng)域范圍，你肯定會(huì)感覺(jué)十分害怕。你的員工可能會(huì)問(wèn)一些你答不上來(lái)，甚至是聽(tīng)不懂的問(wèn)題。

“如果你是個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，你就會(huì)很清楚你在公司中的價(jià)值。“Leadership Forum總裁兼CEO，《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance說(shuō)，“但如果你自己并非內(nèi)容方面的專(zhuān)家，或者不是‘最厲害’的內(nèi)容專(zhuān)家，你就會(huì)糾結(jié)：‘我的價(jià)值何在？’”要找出這個(gè)問(wèn)題的答案，需要改變心態(tài)。

“你不再只是一個(gè)獨(dú)立的貢獻(xiàn)者，”哈佛商學(xué)院教授，《Being the Boss》聯(lián)合作者Linda Hill說(shuō)，“你的工作類(lèi)似‘舞臺(tái)布置’，這決定了你下屬將會(huì)有比你更有經(jīng)驗(yàn)，比你更處于行業(yè)前沿，比你更專(zhuān)業(yè)。”雖然這一開(kāi)始會(huì)讓你感到有些不安，但它預(yù)示著你的美好未來(lái)。

組織心理學(xué)家，《Smart Leaders, Smarter Teams》作者Roger Schwarz說(shuō)：“你在公司中的等級(jí)越高，人們就越希望你能在沒(méi)有直接經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)知識(shí)的領(lǐng)域做出決策。這是你事業(yè)轉(zhuǎn)型的開(kāi)端。”以下是如何讓這種轉(zhuǎn)型更加完美的tips：

直面恐懼

當(dāng)你在管理比你更有經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的人員時(shí)，感到擔(dān)憂(yōu)或不安是很自然的。“工作本來(lái)就是情緒化的，”Wallace說(shuō)，“你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)比你更了解這份工作，這的確很?chē)樔恕?rdquo;Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現(xiàn)實(shí)。

“如果沒(méi)有人直接或間接地抱怨了你什么，你就該更深入地問(wèn)問(wèn)自己：這份恐懼究竟來(lái)自哪里？”Hill也同意這個(gè)觀點(diǎn)，并且認(rèn)為忽視這種自我懷疑是很不可取的。

一方面，“如果你驚慌失措，其他人也會(huì)感知到。”另一方面，“如果你不敢指導(dǎo)一個(gè)更有經(jīng)驗(yàn)的人，你最后可能就會(huì)故意冷落他。”

尋求建議

試試求助于那些曾有過(guò)類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)的管理者。“與同僚或?qū)熣務(wù)勀阋驗(yàn)樽陨淼牟蛔愣a(chǎn)生的恐懼”能消除你的孤獨(dú)感，還能給你帶來(lái)解決問(wèn)題的靈感，Wallace說(shuō)。

Schwarz還認(rèn)為和你的上司坦誠(chéng)地進(jìn)行一次談話(huà)也十分有價(jià)值：“告訴他你的擔(dān)心，問(wèn)他為什么會(huì)選取你當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你在這個(gè)職位上做出了什么貢獻(xiàn)。”

這并不是在“求表?yè)P(yáng)”，他補(bǔ)充道，“尋求上司的肯定是完全正當(dāng)?shù)男袨椋?rdquo;而且得到的答案“能夠讓你看清自己的長(zhǎng)處，明白上司對(duì)你的期待。”

努力學(xué)習(xí)

以前，上司是老師，而員工是學(xué)生，向上司學(xué)習(xí)并且完成“作業(yè)”。如今，“學(xué)習(xí)是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學(xué)習(xí)，并且慎重地“創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”。

“你不必成為一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，但你必須了解足夠的細(xì)節(jié)，以便找出問(wèn)題的來(lái)源。”Wallace補(bǔ)充道。

她建議領(lǐng)導(dǎo)人花上一天甚至是幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間“跟蹤”團(tuán)隊(duì)成員，并且“問(wèn)他們一大堆蠢問(wèn)題”，發(fā)現(xiàn)員工的擔(dān)心之處，看看他們?cè)谀膬簳?huì)受到阻礙，并且找出能夠幫助他們的人。

“深入了解下屬的工作，”她說(shuō)，“這對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是莫大的鼓舞。”

直面批評(píng)

如果你的團(tuán)隊(duì)成員表示了他們對(duì)你領(lǐng)導(dǎo)能力的擔(dān)憂(yōu)，或是你發(fā)現(xiàn)辦公室里有一些惡意的流言蜚語(yǔ)，那么你必須立刻解決這一問(wèn)題。如果有一個(gè)下屬開(kāi)誠(chéng)布公地對(duì)你表示了敵意，你必須要誠(chéng)實(shí)面對(duì)，并且“愿意接受打擊”，Schwarz說(shuō)。

他建議領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)這樣的話(huà)：“我知道你比我更有經(jīng)驗(yàn)也更專(zhuān)業(yè)，我也理解你的擔(dān)心”。不要“試圖保護(hù)自己的自尊心”，而要和質(zhì)疑你的人好好談?wù)?ldquo;要滿(mǎn)足他的需求你應(yīng)該做什么”。

記住，Hill補(bǔ)充道，你的目標(biāo)是“弄清楚自己應(yīng)如何與員工合作并且支持他們。”

交換反饋

Wallace說(shuō)，如果你沒(méi)有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)技能，卻想給專(zhuān)業(yè)滿(mǎn)分的下屬大提意見(jiàn)，“那是再蠢不過(guò)了”。

因此，你只需要在你有能力有權(quán)力的領(lǐng)域里對(duì)他們提出建議即可，“針對(duì)那些更加相關(guān)也更加具體的問(wèn)題，比如‘我想和你談?wù)勀愫?a href="http://www.gzcczn.com/wenku/xiaoshouguanli/" target="_blank" class="keylink">銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)交流方式的問(wèn)題。’”

不過(guò)，要保證自己能得到相同程度的反饋，Hill補(bǔ)充：“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋，這對(duì)你們雙方都有好處。”

舉個(gè)例子1：學(xué)習(xí)下屬正在做的工作

Emily Burns是一家波士頓創(chuàng)業(yè)公司Learnivore的創(chuàng)始人兼CEO，這家公司的業(yè)務(wù)是幫助居民找到當(dāng)?shù)貙?dǎo)師、教練或培訓(xùn)課程。前段時(shí)間她正在招聘公司的首席技術(shù)官。

她理想的候選人必須有一流的開(kāi)發(fā)技術(shù)，熟練掌握各種編程語(yǔ)言，對(duì)新興網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有深刻的理解。簡(jiǎn)而言之，她需要一名有著自己缺少的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力的人。

“要招聘一個(gè)你專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之外的人，最難的地方在于你不知道怎么評(píng)估他，”她說(shuō)，“我意識(shí)到我得學(xué)一些相關(guān)的知識(shí)。”

因此，Emily開(kāi)始大量閱讀，與科技行業(yè)精英交流，了解各種開(kāi)發(fā)知識(shí)。“我學(xué)會(huì)了如何判斷一個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)劣，即便我自己做不出這個(gè)產(chǎn)品，”她說(shuō)，“我也明白了做一個(gè)產(chǎn)品要用多久時(shí)間，什么能做，什么不能做。”

這樣的研究有兩個(gè)好處，一是讓招聘流程進(jìn)行地更加順利，二是幫助Emily招到了Heather做她的CTO。

Emily向Heather描述了她希望獲得的成功，但并沒(méi)有對(duì)如何達(dá)成成功進(jìn)行手把手的指導(dǎo)。“我從一個(gè)很高的角度來(lái)理解我們的產(chǎn)品，并且和CTO交流我想要達(dá)成的結(jié)果，但具體的操作方法則是取決于她的。”Emily說(shuō)。

如今，Emily和Heather的合作將公司帶入了最佳狀態(tài)，靜待風(fēng)投的來(lái)臨。

她們已經(jīng)確定了想要進(jìn)一步優(yōu)化的內(nèi)容以及想要添加的新功能，“Heather能夠從商業(yè)角度理解我們需要這些功能的原因，她也總是在努力優(yōu)化我們的技術(shù)產(chǎn)出，總是能夠提出好方法來(lái)節(jié)省我們的時(shí)間和金錢(qián)。”

Emily說(shuō)，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告訴他如何操作。但如果你不了解，那你就需要傾聽(tīng)和學(xué)習(xí)。”

提高價(jià)值

作為管理者，獲取員工信任的最好方式大概就是展現(xiàn)出“你給員工帶來(lái)的價(jià)值”,Wallace說(shuō)。這可能是“你讓人們團(tuán)結(jié)在一起、利用自己的人脈來(lái)搞定問(wèn)題、與利益相關(guān)者進(jìn)行交流、或者是你提出的更全面的觀點(diǎn)”。

Hill認(rèn)為你必須展示出樂(lè)意幫助員工在職業(yè)生涯中進(jìn)步的心態(tài)，建議你問(wèn)一些他們問(wèn)題，比如“你想去哪兒?jiǎn)?？你想學(xué)習(xí)什么？我能幫你一些什么？”

Schwarz補(bǔ)充：“你不必成為某個(gè)人的導(dǎo)師，但你必須幫助他們的成長(zhǎng)。”

創(chuàng)造空間

Hill認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)人，你最重要的職責(zé)之一就是要“創(chuàng)造一個(gè)展示能力的環(huán)境”。你需要學(xué)會(huì)如何退居幕后，“你不再需要成為團(tuán)隊(duì)中最厲害的那個(gè)人了，你的工作是為其他人創(chuàng)造空間。”

Wallace同意這個(gè)觀點(diǎn)：“讓你的雙手懸于團(tuán)隊(duì)之上”，就像父母正在幫孩子學(xué)會(huì)走路一樣，“呆在他身邊，但不要一直握著他的手”。在這其中，透明度是關(guān)鍵，“慎重規(guī)定員工向你報(bào)告的內(nèi)容和頻率，”Wallace補(bǔ)充道。

告訴員工你何時(shí)需要向上級(jí)進(jìn)行匯報(bào)，“當(dāng)下屬知道你要了解那些細(xì)節(jié)的原因時(shí)，他們就會(huì)理解。但如果你一句解釋也沒(méi)有的話(huà)，他們就會(huì)覺(jué)得‘你是不是不信任我’”。

給自己打氣，但不要過(guò)頭

盡管你有時(shí)候真的會(huì)覺(jué)得重壓難負(fù)，控制住給自己信心的程度也是十分重要的。

“這其中有一個(gè)平衡點(diǎn)，”Wallace說(shuō)，“如果你自信過(guò)頭了，人們就不會(huì)信任你了”，他們只會(huì)覺(jué)得你太過(guò)自負(fù)。“同樣，如果你看起來(lái)已經(jīng)嚇尿了，那也沒(méi)人會(huì)覺(jué)得你值得依靠。”

你必須培養(yǎng)出一種管理者的風(fēng)范，這并不難：冷靜處事，尊重他人，認(rèn)真處理自身與他人的問(wèn)題，合理區(qū)分細(xì)節(jié)的必要性。“當(dāng)你的員工看到你在其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之中也能堅(jiān)持自我時(shí)，他們就會(huì)給予你應(yīng)有的信任。”

舉個(gè)例子2: 為團(tuán)隊(duì)成員提供資源和支持

在Meredith Haberfeld的職業(yè)生涯早期，她被任命為一家公關(guān)公司的副總裁，領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)巨大的團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)里的人都比她更有經(jīng)驗(yàn)也更有能力。“他們比我更懂如何建立一個(gè)企業(yè)。”她回憶道。

Meredith感到自己毫無(wú)信心：“我在想，我要如何領(lǐng)導(dǎo)這些人？我能給他們帶來(lái)什么價(jià)值呢？”

與導(dǎo)師的一次談話(huà)改變了她的看法。這位導(dǎo)師提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高層相信她能提供一些資源，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)了一個(gè)管理者的職責(zé)不是和員工做一樣的工作，而是幫助他們更好地工作。

“我的責(zé)任就是看到他們忽略了的事物，并且?guī)椭麄冋宫F(xiàn)自己的能力。”Meredith解釋道，“我的導(dǎo)師還說(shuō)，我的不安全感只會(huì)阻礙我，所以我決定停止這種擔(dān)心。”

從那以后，Meredith開(kāi)始注重于提供“愿景、方向和戰(zhàn)略，”她說(shuō)，“并保證我的團(tuán)隊(duì)擁有所有發(fā)展需要的資源。”

她致力于發(fā)展和保持與團(tuán)隊(duì)成員的良好關(guān)系，并給了他們?cè)S多空間。她相信他們的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)，并不擔(dān)心他們做事的方法。“我讓他們?yōu)榻Y(jié)果負(fù)責(zé)，而不是為行動(dòng)負(fù)責(zé)，并且給了他們?cè)S多挪騰的余地，”她說(shuō)。

她同時(shí)展現(xiàn)了自己的謙遜。當(dāng)她的下屬問(wèn)了一個(gè)她答不上來(lái)的問(wèn)題時(shí)，她“不斷尋找知道答案的人，也不管他們是公司員工還是外部人員，對(duì)此也并不感到羞恥”。她肯定員工的成果：“與員工分享榮耀是很重要的，這體現(xiàn)著我并非尋求成為一個(gè)英雄或?qū)＜摇?rdquo;

工作了四年后，她所在的公司以2億美元的價(jià)格被一家公共機(jī)構(gòu)收購(gòu)。如今，Meredith是職業(yè)指導(dǎo)與管理咨詢(xún)公司ThinkHuman的創(chuàng)始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘實(shí)戰(zhàn)MBA課程’。”她說(shuō)。

最后我們快速總結(jié)一些準(zhǔn)則

你應(yīng)該：

• 1.與你的經(jīng)理談?wù)勀銓?duì)自己角色的看法

• 2.找到能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)帶來(lái)價(jià)值，幫助他們成長(zhǎng)的方法

• 3.為員工創(chuàng)造空間，不過(guò)多地插手他們的工作

你不應(yīng)該：

• 1.忽視自己的不安全感：要直面自己的消極情緒并且尋求建議來(lái)解決

• 2.感覺(jué)下屬的專(zhuān)業(yè)知識(shí)威脅到你：要找機(jī)會(huì)向他學(xué)習(xí)

• 3.狂妄自大：如果你太過(guò)自信，你的員工就不會(huì)信任你了