“平衡計分卡”是一種全新的績效衡量方法，同時也是一種戰(zhàn)略管理工具。它打破了傳統(tǒng)單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上融入了未來驅(qū)動因素，如客戶、業(yè)務(wù)流程、員工成長等。

如今，“平衡計分卡”被譽(yù)為“世界上最偉大的管理工具”，被《哈佛商業(yè)評論》評為 “75 年來最具影響力的管理工具”之一、“80年來最具影響力的十大管理理念”之一。

什么是“平衡計分卡”?

如今，管理者認(rèn)識到，公司設(shè)定的衡量指標(biāo)對績效有著巨大影響。但是，他們很少會把衡量指標(biāo)作為戰(zhàn)略中必不可少的組成部分。

有效的績效衡量必須成為管理流程必不可少的一部分。“平衡計分卡”這一概念1992 年在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出，它為管理人員提供了一種綜合性框架，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一套相互關(guān)聯(lián)的績效衡量指標(biāo)。平衡計分卡遠(yuǎn)不只是一種績效衡量手段，還是一種管理系統(tǒng)，能夠推動公司在生產(chǎn)、流程、客戶和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破性的進(jìn)步。

平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。
按照本文作者卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。

新的衡量指標(biāo)與許多公司采用的傳統(tǒng)指標(biāo)有幾項(xiàng)重要區(qū)別：

平衡計分卡并不是一種放諸四海而皆準(zhǔn)的通用工具，不同的市場情況、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭環(huán)境需要不同的平衡計分卡。不同的業(yè)務(wù)單元要設(shè)計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相匹配。

事實(shí)上，要檢驗(yàn)平衡計分卡是否成功，關(guān)鍵是看它的透明度：通過查看平衡計分卡的15~20 項(xiàng)衡量指標(biāo)，人們應(yīng)該能夠看清此業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略。

如何建立平衡計分卡？

每個組織都是獨(dú)特的，因此每個組織建立平衡計分卡的方法也應(yīng)當(dāng)是獨(dú)一無二的。

企業(yè)可以依照系統(tǒng)性的開發(fā)計劃來創(chuàng)建平衡計分卡，并鼓勵中高層管理人員投身到平衡計分卡的創(chuàng)建中來。以下是典型的項(xiàng)目實(shí)施步驟：

• 1. 準(zhǔn)備工作

組織必須首先定義哪個業(yè)務(wù)單元適合使用最高級別的平衡計分卡。總體來說，平衡計分卡適用于有自己的客戶、分銷渠道、生產(chǎn)設(shè)備以及財務(wù)績效指標(biāo)的業(yè)務(wù)單元。

• 2. 面談：第一輪

業(yè)務(wù)單元的每一位高級管理人員（通常有6~12 位）都會收到有關(guān)平衡計分卡的背景材料，以及描述公司愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文檔。

計分卡的引導(dǎo)人員（要么是從外部聘請的咨詢師，要么是在公司里組織相關(guān)工作的管理人員）會與每位高管進(jìn)行90 分鐘左右的面談，以獲得他們對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致支持，以及對平衡計分卡指標(biāo)的初步提議。引導(dǎo)人員可能還會跟一些大股東面談，從而了解他們對業(yè)務(wù)單元財務(wù)績效的期望；同時還會和一些重要客戶會面，了解他們對一流供應(yīng)商的期待是怎樣的。

• 3. 高管討論會：第一輪

最高管理團(tuán)隊和引導(dǎo)人員聚在一起，進(jìn)行平衡計分卡的開發(fā)流程（見表下圖）。在討論會上，高管團(tuán)隊就提議的使命和戰(zhàn)略宣言進(jìn)行論辯，直至達(dá)成共識。

與股東和客戶代表面談時所拍下的錄像，可以為高管團(tuán)隊的討論提供外部視角。在定義關(guān)鍵成功因素之后，高管團(tuán)隊制定出初步的平衡計分卡，該卡包含基于戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。通常，高管團(tuán)隊為每個維度提議的指標(biāo)遠(yuǎn)不止四五個。盡管可以用意向投票的方式看看高管團(tuán)隊認(rèn)為哪些提議的指標(biāo)重要性較低，但此時的關(guān)鍵并不在于縮小選擇范圍。

• 4. 面談：第二輪

引導(dǎo)人員對高管討論會進(jìn)行回顧，整理和記錄談話內(nèi)容，并就初步制定的平衡計分卡與高管人員進(jìn)行一對一面談，還要針對有關(guān)平衡計分卡的實(shí)施問題收集意見。

• 5. 高管討論會：第二輪

在第二輪討論會中，高管團(tuán)隊及其直接下屬，還有大量的中層管理人員一起就組織的愿景、戰(zhàn)略宣言以及平衡計分卡的初步方案展開辯論。與會者以小組形式進(jìn)行討論，對提議的指標(biāo)進(jìn)行評價，并將各種正在實(shí)施的變革方案與指標(biāo)掛鉤，同時開始制訂實(shí)施計劃。在討論會接近尾聲時，與會者要為每一項(xiàng)提議的指標(biāo)制定延伸目標(biāo)，包括設(shè)立目標(biāo)改進(jìn)率。

• 6. 高管討論會：第三輪

高管團(tuán)隊成員會面，就愿景、目標(biāo)以及前兩輪討論會中提出的指標(biāo)達(dá)成最終共識；為平衡計分卡上的每個指標(biāo)開發(fā)延伸指標(biāo)；確定實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的初步行動方案。

高管團(tuán)隊必須對實(shí)施方案達(dá)成一致意見，包括讓員工了解平衡計分卡、將平衡計分卡整合到公司的管理理念中，以及開發(fā)出能夠支持平衡計分卡的信息系統(tǒng)。

• 7. 實(shí)施

一個新成立的團(tuán)隊為平衡計分卡制訂了一項(xiàng)實(shí)施計劃，包括將各項(xiàng)指標(biāo)與公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，讓組織上下了解平衡計分卡，并鼓勵和推動分權(quán)制下的各部門開發(fā)二級指標(biāo)。這個過程完成后，會獲得一些相關(guān)結(jié)果，比如一個全新的管理信息系統(tǒng)有可能被開發(fā)出來，它能將最高層業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)與基層的、特定場所的運(yùn)營指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

• 8. 周期性審閱

公司每個季度或每個月都要撰寫有關(guān)平衡計分卡指標(biāo)的信息藍(lán)皮書，以供最高管理層審閱，并與分權(quán)制下的各分支機(jī)構(gòu)、各部門的管理人員進(jìn)行討論。平衡計分卡的各項(xiàng)指標(biāo)每年都要重新討論，這項(xiàng)工作要作為戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定以及資源配置過程的一部分。

蘋果電腦公司：調(diào)整長期績效

蘋果電腦公司開發(fā)了一種平衡計分卡，把高層管理的重點(diǎn)放在這樣一種戰(zhàn)略上：擴(kuò)大公司高層討論的范圍，討論不再局限于毛利率、股本回報率和市場份額。

蘋果公司成立了一個小型指導(dǎo)委員會，該委員會對高管團(tuán)隊的考慮事項(xiàng)和戰(zhàn)略思想了如指掌。委員會選擇在四個維度上分別設(shè)立績效衡量類別，然后在每個類別中挑選多個衡量指標(biāo)。

• 蘋果公司在財務(wù)維度上注重股東價值；

• 在客戶維度上，重視市場份額和客戶滿意度；

• 在內(nèi)部流程維度上，強(qiáng)調(diào)核心競爭力；

• 在創(chuàng)新與改進(jìn)維度上，關(guān)注員工的態(tài)度。

蘋果公司的管理層對這幾個類別的重視程度排序如下：

• 客戶滿意度

從歷史上看，蘋果公司一直以技術(shù)和產(chǎn)品為主導(dǎo)，通過設(shè)計更好的產(chǎn)品來參與競爭。該公司正在引進(jìn)客戶滿意度指標(biāo)，以引導(dǎo)員工將公司打造成客戶驅(qū)動型企業(yè)。J·D·鮑爾聯(lián)合公司（J. D. Power & Associates ）是一家客戶調(diào)研公司，為計算機(jī)行業(yè)提供服務(wù)，包括蘋果公司。然而，蘋果公司認(rèn)為除了依靠J·D·鮑爾聯(lián)合公司以外，還要進(jìn)行自己的獨(dú)立調(diào)研，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識到自己的客戶群不是單一的，而獨(dú)立調(diào)研能夠追蹤蘋果在全球主要細(xì)分市場的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

• 核心競爭力

蘋果公司的管理者希望員工高度關(guān)注某些核心能力：例如，友好的用戶界面、強(qiáng)大的軟件架構(gòu)，以及高效的分銷系統(tǒng)。不過，他們也發(fā)現(xiàn)，對這些方面的績效考核可能很困難。因此，蘋果公司目前正在嘗試針對這些難以衡量的核心競爭能力，開發(fā)出量化指標(biāo)。

• 員工的態(tài)度

蘋果公司每兩年對所有下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行一次全面的員工調(diào)查，而隨機(jī)挑選員工所展開的調(diào)查則更為頻繁。調(diào)查的問題涉及員工對公司戰(zhàn)略的理解程度，以及他們是否接到明確指令，要讓自己的工作成果與戰(zhàn)略保持一致。調(diào)查結(jié)果不僅能反映員工響應(yīng)的實(shí)際水平，同時還反映響應(yīng)的整體趨勢。

• 市場份額

對于蘋果公司的高管層而言，

市場份額實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性突破是十分重要的。這不僅是由于銷售增長會給公司帶來明顯好處，同時還因?yàn)樘岣呤袌龇蓊~能夠?yàn)樘O果的開發(fā)平臺吸引和留住軟件開發(fā)者。

• 股東價值

股東價值是平衡計分卡中的一項(xiàng)績效指標(biāo)，盡管這項(xiàng)指標(biāo)是績效的結(jié)果，而非驅(qū)動因素。此前，蘋果公司過分關(guān)注利潤率和銷售增長，忽視了未來的增長來自今日的投資；而設(shè)立股東價值指標(biāo)就是為了對此進(jìn)行修正。

股東價值指標(biāo)可以衡量計劃中的投資，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和新業(yè)務(wù)創(chuàng)建所產(chǎn)生的影響。蘋果公司的大部分業(yè)務(wù)都是在職能部門的基礎(chǔ)上組織進(jìn)行的，這些部門包括銷售、產(chǎn)品設(shè)計，以及全球性的制造和運(yùn)營。因此，蘋果此前在計算股東價值時，只能對公司整體而不能對各部門進(jìn)行計算；有了這一新的股東價值指標(biāo)后，各主要業(yè)務(wù)單元的高管人員就可以評測部門的運(yùn)營活動對公司整體估值的影響，還可以對新的商業(yè)創(chuàng)投項(xiàng)目進(jìn)行評估。

盡管這五項(xiàng)衡量指標(biāo)是最近才開發(fā)出來的，但它們已經(jīng)幫助蘋果公司的高管層從多個方面關(guān)注公司戰(zhàn)略。

— 首先，蘋果公司的平衡計分卡主要用作規(guī)劃工具，而不是控制工具。換句話說，蘋果運(yùn)用這些指標(biāo)來調(diào)整公司績效的“長波”，而不是驅(qū)動運(yùn)營變革。

— 再者，除了股東價值外，蘋果公司選擇的指標(biāo)既能橫向又能縱向地推行到每個業(yè)務(wù)單元或部門。從縱向看，每一個衡量指標(biāo)都可以細(xì)分成若干組成部分，從而評估每個部分如何幫助整個指標(biāo)體系發(fā)揮作用。從橫向看，這些指標(biāo)能反映出某個部門對某個領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，例如設(shè)計與制造部門對客戶滿意度的貢獻(xiàn)。

— 此外，蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡在幫助他們啟動和優(yōu)化項(xiàng)目方面，獲得了可衡量的數(shù)據(jù)。

蘋果公司設(shè)計的這五項(xiàng)績效指標(biāo)，以業(yè)內(nèi)最佳公司作為標(biāo)桿。它們現(xiàn)在被用于創(chuàng)建商業(yè)計劃，而且會被整合到高管人員的薪酬方案中。