盡管獨(dú)角獸公司的數(shù)目如此大增，但事實(shí)上，顛覆活動(dòng)并不如人們想象中那么迅速。從2011年起上市的獨(dú)角獸公司當(dāng)中，有超過(guò)40%公司的估值維持不變或者下降。有些觀(guān)察家認(rèn)為，這個(gè)情況跟1990年代后期的互聯(lián)網(wǎng)泡沫有相似之處。

與此同時(shí)，像亞馬遜、谷歌、Facebook 這類(lèi)科技巨頭雖然規(guī)模龐大，但它們卻能持續(xù)增長(zhǎng)，而且表現(xiàn)不俗。這些既有業(yè)者有能力抵抗那些試圖超越他們的初創(chuàng)公司。那么他們成功的秘訣是什么呢？

答案似乎很簡(jiǎn)單：公司必須實(shí)行自我吞噬（self-cannibalization）。自我吞噬的意思是，公司積極地淘汰一個(gè)產(chǎn)品或流程，并以另一個(gè)價(jià)值可能較低的產(chǎn)品或流程取代。具前瞻性的既有業(yè)者意識(shí)到，他們必須吞噬自己的產(chǎn)品，而不是把這個(gè)任務(wù)交給樂(lè)于接受這個(gè)挑戰(zhàn)的初創(chuàng)公司。

實(shí)行這個(gè)做法并不容易。畢竟，討論如何淘汰賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，可能會(huì)讓人覺(jué)得不自在。不過(guò)，以下四個(gè)規(guī)則，能幫助一個(gè)組織各階層的經(jīng)理在他們的日常工作中實(shí)踐這個(gè)原則，讓自我吞噬計(jì)劃取得長(zhǎng)遠(yuǎn)成功。

規(guī)則一：設(shè)立新業(yè)務(wù)單位，與舊企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并將此養(yǎng)成習(xí)慣

我們以中國(guó)的騰訊公司為例。公司于1998年11月成立，如今已經(jīng)成為中國(guó)規(guī)模最大、使用量最多的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)門(mén)戶(hù)，而公司在過(guò)程中也成為了世界上規(guī)模最大的游戲公司。

早在桌上型電腦依舊稱(chēng)霸的時(shí)候，騰訊以自己的 QQ 服務(wù)，在線(xiàn)上即時(shí)通訊領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位。（QQ 與美國(guó)的 ICQ 相似。）隨著智能手機(jī)和移動(dòng)技術(shù)的興起，QQ 無(wú)法吸引新的用戶(hù)。騰訊的高層迅速地在廣東省一個(gè)遠(yuǎn)離深圳總部的地點(diǎn)成立了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。他們委托一個(gè)工程師小組將社交媒體平臺(tái)重新設(shè)計(jì)，并賦予這個(gè)小組絕對(duì)權(quán)力，吞噬現(xiàn)有的 QQ 產(chǎn)品。于是，微信便誕生了。

自那時(shí)起，微信不斷推出新服務(wù)，例如，移動(dòng)支付、醫(yī)生預(yù)約、報(bào)案、召出租車(chē)、視頻會(huì)議、移動(dòng)銀行服務(wù)。微博目前擁有超過(guò)6.9億名活躍用戶(hù)，而這個(gè)數(shù)字目前還在增長(zhǎng)當(dāng)中。微博在2013年8月開(kāi)始在全球各地推出一系列品質(zhì)優(yōu)越的新游戲，旨在顛覆騰訊的核心業(yè)務(wù)。

在史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋(píng)果公司的其中一個(gè)主要焦點(diǎn)，同樣也是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)沒(méi)落之前吞噬該業(yè)務(wù)。2005年，消費(fèi)者對(duì) iPod Mini 的需求還是很大的時(shí)候，蘋(píng)果推出了 Nano。此舉等于是銷(xiāo)毀了一個(gè)現(xiàn)有產(chǎn)品的收入流。另外，當(dāng) iPod 的銷(xiāo)售量依舊直線(xiàn)上升的時(shí)候，喬布斯推出了 iPhone，將 iPod、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)功能合為一體。iPhone 推出的三年后，iPad 首次亮相了，盡管 iPad 可能會(huì)有一天減少 Mac 桌上型電腦的銷(xiāo)售量。蘋(píng)果公司用一個(gè)非常賺錢(qián)的業(yè)務(wù)換取一個(gè)未知的未來(lái)，但它的決心那么堅(jiān)定。據(jù)說(shuō)，喬布斯曾經(jīng)說(shuō)道：“要是你不吞噬自己，別人就會(huì)吞噬你。”

規(guī)則二：在衍生產(chǎn)品、平臺(tái)升級(jí)和突破性創(chuàng)新之間找到平衡

自我吞噬會(huì)在不同的層面上發(fā)生。公司在淘汰現(xiàn)有的產(chǎn)品和平臺(tái)的時(shí)候，可能會(huì)以越來(lái)越好的產(chǎn)品或平臺(tái)代替，也可能會(huì)以一個(gè)完全不同的事物代替。大多數(shù)公司會(huì)認(rèn)為后者比較困難，但最優(yōu)秀的公司兩者都會(huì)追求。

日本的 Recruit Holdings 是一家創(chuàng)立于1963年的出版與分類(lèi)廣告公司。它的分類(lèi)廣告業(yè)務(wù)已經(jīng)演變成多種刊物。美食餐廳、美容院、婚宴場(chǎng)地等商家會(huì)在這些刊物中刊登廣告，而 Recruit 編輯團(tuán)隊(duì)則會(huì)為刊物提供內(nèi)容。（他們的風(fēng)格和 Cosmo、Glamour 與 GQ 相似。） 自2000年代早期起，公司的許多刊物已經(jīng)數(shù)字化。

公司的經(jīng)理不是只是將雜志的內(nèi)容數(shù)字化，而是建造了幾個(gè)網(wǎng)上平臺(tái)。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理有權(quán)力開(kāi)發(fā)獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式，同時(shí)自行推出衍生產(chǎn)品，以更好地為每個(gè)獨(dú)特的領(lǐng)域服務(wù)，而他們?cè)谶^(guò)程中互相顛覆，互相競(jìng)爭(zhēng)。

然而，很明顯的，公司要是不進(jìn)行共同平臺(tái)升級(jí)的話(huà)，這群企業(yè)的潛力就會(huì)受到限制。Recruit 的高級(jí)管理人員于是開(kāi)始奮力爭(zhēng)取一個(gè)統(tǒng)一的骨干平臺(tái)，而這次平臺(tái)升級(jí)將會(huì)更有效地滿(mǎn)足顧客的需求。他們?yōu)榱诉@么做而放棄了許多重疊的產(chǎn)品，也因此淘汰了一些穩(wěn)賺的業(yè)務(wù)，但整體的產(chǎn)品組合最終卻變得更緊密。

推出衍生產(chǎn)品和進(jìn)行平臺(tái)升級(jí)固然重要，但是 Recruit 并沒(méi)有讓這些項(xiàng)目取代更有野心的創(chuàng)新。最近，公司意識(shí)到機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能的重要性，于是設(shè)立了一個(gè)小型人工智能實(shí)驗(yàn)室，以專(zhuān)注于進(jìn)行突破性的創(chuàng)新。為了幫助指導(dǎo)這項(xiàng)工作，前谷歌研究科學(xué)家阿龍·哈勒維（Alon Halevy）在2015年加入了公司。高層管理人員認(rèn)為，人工智能有潛力重新定義 Recruit 的企業(yè)使命。這正是自我吞噬的極致表現(xiàn)。

規(guī)則三：設(shè)立一個(gè)旁路機(jī)制，讓人們直接向高層推銷(xiāo)概念

想要自我吞噬的公司所面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是，商業(yè)建議書(shū)在企業(yè)結(jié)構(gòu)中往上傳達(dá)的當(dāng)兒，具顛覆性的概念卻有可能輕易地被過(guò)濾掉。為了克服這種傾向，Recruit 會(huì)主持幾個(gè)“概念推銷(xiāo)日”，讓運(yùn)營(yíng)經(jīng)理能夠完全繞過(guò)企業(yè)結(jié)構(gòu)，直接向高管展示非傳統(tǒng)的方案。

Recruit 的一位不屈不撓的經(jīng)理曾經(jīng)多次游說(shuō)公司設(shè)立網(wǎng)上教育業(yè)務(wù)，但他的幾位上司卻無(wú)法讓他的概念和公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式相一致。不過(guò)，他在某天晚上的概念推銷(xiāo)日展示他的概念時(shí)，董事會(huì)成員認(rèn)為他的業(yè)務(wù)模式頗具信服力，結(jié)果批準(zhǔn)提供種子資金，讓公司創(chuàng)立一個(gè)獨(dú)立單位。自那時(shí)起，這個(gè)新單位著重在網(wǎng)上“補(bǔ)習(xí)班”服務(wù)上，讓貧困學(xué)生有辦法在大學(xué)里爭(zhēng)得一席之位。

規(guī)則四：為企業(yè)設(shè)立目標(biāo)，將部分收入投資在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上

1950年代品質(zhì)運(yùn)動(dòng)之父愛(ài)德華·戴明（Edward Deming）曾經(jīng)相信，無(wú)法衡量的東西，將無(wú)法得到管理。這句話(huà)用在企業(yè)增長(zhǎng)上一樣成立。3M 公司因?yàn)椴捎?0%規(guī)則而聞名。30%規(guī)則是：每個(gè)部門(mén)的收入，必須有30%來(lái)自該部門(mén)在過(guò)去四年中所推出的產(chǎn)品。像騰訊和 Recruit 這類(lèi)公司也會(huì)嚴(yán)格地追蹤類(lèi)似的指標(biāo)，而這些公司的職員所得到的花紅，也會(huì)以這個(gè)目標(biāo)是否成功實(shí)現(xiàn)為依據(jù)。

公司加入這樣的一個(gè)指標(biāo)，將會(huì)讓公司更容易遵循第一個(gè)規(guī)則，因?yàn)橐粋€(gè)鼓勵(lì)人們開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的文化，將會(huì)更有可能考慮吞噬自己所取得的成功。不過(guò)，即使有了這樣的一個(gè)指標(biāo)，衍生產(chǎn)品和突破性創(chuàng)新之間的平衡還是非常重要。

大型企業(yè)的一個(gè)基本優(yōu)勢(shì)，在于它有能力根據(jù)自己以往的能力，為自己的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行整合與重新改造。初創(chuàng)企業(yè)雖然反應(yīng)快，但它們卻缺乏經(jīng)驗(yàn)。相比之下，大型企業(yè)則擁有豐富的知識(shí)和技能。它們反而缺乏精力，無(wú)法趁時(shí)間充足的時(shí)候?qū)⑾乱粋€(gè)增長(zhǎng)動(dòng)力商業(yè)化。不過(guò)，兩者未必一定是互斥的。一個(gè)既有業(yè)者若要將獨(dú)角獸公司拒之門(mén)外，就要考慮接受自我吞噬作為一個(gè)原則，同時(shí)遵循這幾個(gè)簡(jiǎn)單規(guī)則。