被收購，掙到真金白銀——這樣的前景十分誘人。然而，接下來不會有什么名譽和榮耀。很可能發(fā)生的情況是，微軟收購該技術的目的，就是為了將其扼殺；合伙與合作明擺著是不存在的。

今非昔比了。

自2014年2月薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)被任命為首席執(zhí)行官以來，微軟已變得開放多了。當微軟Office 365的副總裁柯克•柯尼希斯鮑爾(Kirk Koenigsbauer)出現(xiàn)在蘋果(Apple)產(chǎn)品推介會的舞臺上時，技術圈的很多人都感覺太陽打西邊出來了。不過，這顯示了一種全新的思維：如今，微軟不再試圖消滅地球上其他每一個高科技企業(yè)，它也想結交朋友了。微軟與許多企業(yè)達成了合作：Dropbox上存有大量Office 365的文檔，而Skype和Salesforce也被集成進了Office的效率應用。

完成收購的方式也不同了。微軟曾經(jīng)把收購來的企業(yè)關閉，如今卻會利用這些企業(yè)的智慧和洞察力。微軟把被收購企業(yè)的創(chuàng)始人當做創(chuàng)業(yè)家認真對待，不僅征詢他們對微軟產(chǎn)品的看法，還征詢他們對微軟企業(yè)文化的看法。微軟曾經(jīng)將這些企業(yè)創(chuàng)始人視為威脅，如今將他們作為外部創(chuàng)業(yè)者的立場視為一份財富，認為有機會從中學到東西、更新企業(yè)文化和相關專業(yè)技術。

任何參與過收購的人都知道，不論這種舉動有怎樣的戰(zhàn)略意義，結果成功與否都取決于兩者的企業(yè)文化是否匹配。因此，多數(shù)企業(yè)堅持讓被并購的新來者遵從收購方的行為方式。微軟的處理方法則更困難一些，可能也會帶來更多回報：它在其收購交易中發(fā)現(xiàn)為自身重注活力和提振自己全球地位的機會。

可以說，微軟的文化轉型是用透氣的薄膜代替了城墻，這個透氣的薄膜就是微軟與其所服務市場間的動態(tài)關系。微軟這么做的原因是，這是企業(yè)保持青春和市場地位的唯一方式。

如今，我了解的多數(shù)企業(yè)都在試圖采取類似做法。變革的節(jié)奏之快令他們害怕，他們試圖提高適應能力：不再那么執(zhí)著于規(guī)劃，而是更關心靈活性。在微軟，這種做法被表述為從固定式理念轉向增長式理念。固定式理念依賴于少數(shù)幾位超級巨星，而在增長式理念下，每個人都必須愿意從任何事物和彼此身上學習。

這一轉變符合納德拉的總體戰(zhàn)略：按照該戰(zhàn)略，所有技術都要轉向云端，與任何一種軟件都能無縫協(xié)作。要成為能做到這一點的企業(yè)，需要能夠與各種各樣的技術和人有效協(xié)作的人才。因此，微軟必須具有包容性——不論是在技術上還是在企業(yè)文化上。而且，由于整個科技大環(huán)境正在急速轉變，人也必須能夠迅速地改變自己。

微軟英國首席執(zhí)行官米海爾•范德貝爾(Michel Van der Bel)聲稱：“轉型必須從自身開始。”

過去，范德貝爾曾告訴我，業(yè)績只與數(shù)字有關。如果數(shù)字表現(xiàn)優(yōu)異，只有在業(yè)績良好的第三季度末，人們可能才會開始考慮企業(yè)文化的問題。

不過，如今的情況并非如此。他說：“如今，任何時候都必須在保證業(yè)績的同時進行轉型。坐在辦公室盯著電子表格不會有助于完成業(yè)績目標。你必須走出去，與合作伙伴、與客戶——面對面地——對話。你必須思考這樣的問題：你對自己的行為方式做出的什么改變讓公司變得更好了？你正在學到什么？”

范德貝爾帶著一部iPhone手機。對其他公司的產(chǎn)品保持好奇和了解是完全沒有問題的。他說，他正在學到的是，要想讓其他人改變，必須讓他們一眼看到領導身上的變化。“改變從自身開始。你必須始終顯得精力充沛并且思想開放。那種一年一度的調查已經(jīng)是過去式了。你必須每周都去了解。對于我要開什么會，如何貢獻價值，我的想法更多了。你必須更多地走出去，更多地聽取他人的意見。”

在微軟，沒有人認為自己全做對了。而且，考慮到他們?yōu)樽约褐贫ǖ娜蝿?，改變是永遠不會結束的。像260億美元收購領英(LinkedIn)這樣的交易，無疑又會讓微軟得到一劑真誠的反饋。不過，至少現(xiàn)在領英首席執(zhí)行官杰夫•韋納(Jeff Weiner)不太可能擔心被打入冷宮，更可能出現(xiàn)的，是他會與微軟的董事會對話。