如果把巴西奧運(yùn)這盤大棋比作一家公司的話，這家公司的管理明顯是出了問題。企業(yè)家們能從里約奧運(yùn)會(huì)的種種失誤中總結(jié)出企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　1.切末忽視前車之鑒

　　奧運(yùn)超支并不是新聞。每一屆奧組會(huì)都會(huì)信誓旦旦地保證，為奧運(yùn)會(huì)提供更完善的基礎(chǔ)設(shè)施，世界一流的設(shè)備，也寄希望于奧運(yùn)會(huì)給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的帶動(dòng)效應(yīng)換來整體的長期收益。

　　不過嘛，現(xiàn)實(shí)總是殘酷的。2004年的雅典奧運(yùn)會(huì)才過去了十幾年，當(dāng)年氣魄恢弘的奧運(yùn)場館已經(jīng)由于經(jīng)濟(jì)不景氣而遭到廢棄，人跡罕至，雜草叢生。而倫敦東區(qū)的窮人們?cè)诮?jīng)歷了2012年奧運(yùn)潮帶來的一波經(jīng)濟(jì)刺激之后，不得不面對(duì)房價(jià)、租金上漲的慘烈現(xiàn)實(shí)。永遠(yuǎn)超標(biāo)的預(yù)算，勞民傷財(cái)?shù)母鞣N項(xiàng)目，效果成疑的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)才是奧運(yùn)會(huì)永恒不變的主題。

　　有人說，這是由于奧運(yùn)會(huì)的籌備模式已經(jīng)難以為繼。當(dāng)年巴西申奧成功時(shí)還沒窮，如果量入為出，縮減開支，今天的局勢未必會(huì)如此狼狽。但巴西一味遵循舊的模式，有錢時(shí)敞開來花，等窮了就撐不住場面了。

　　對(duì)企業(yè)家們來說，他們能從中得到的教訓(xùn)是不要盲從規(guī)范，要敢于打破定式。從其他企業(yè)的成功和失敗中吸取教訓(xùn)，善于發(fā)現(xiàn)新的方向，探索適合自己的最佳實(shí)踐。

　　2.生意歸生意，切勿情緒化決策

　　美國的《國家地理》雜志稱奧運(yùn)會(huì)是個(gè)燒錢的無底洞。斥巨資興建的各類場館往往在賽事結(jié)束后被廢棄，或是繼續(xù)燒錢維護(hù)，卻看不到顯著的經(jīng)濟(jì)收益。主辦方為此攬上的債務(wù)需要十年乃至幾十年才能還清?？筛鲊鵀槭裁丛敢鈹埳线@種苦差事呢？

　　2009年時(shí)已經(jīng)是巴西第三次申奧。當(dāng)時(shí)的巴西總統(tǒng)盧拉揚(yáng)言，申奧能否成功，對(duì)于巴西來說是關(guān)系到能否提升民族尊嚴(yán)的問題。都是面子作祟啊。

　　許多企業(yè)家應(yīng)當(dāng)從中領(lǐng)悟到，無論面臨多少不利因素，不管情緒上面對(duì)多大的壓力，要想在商戰(zhàn)之中突圍而出，就必須將情緒的影響與高層的決策隔離開來，避免踏入陷阱。

　　3.作最壞的打算

　　早在距離里約奧運(yùn)會(huì)還有2年時(shí)，巴西的奧運(yùn)場館建設(shè)大致只完成了計(jì)劃的10%。有點(diǎn)急眼的奧委會(huì)曾經(jīng)問巴西有沒有Plan B（后備方案）。巴西表示沒有……

　　后備方案必不可少，但在此之外，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)定好止損點(diǎn)，明確知道一旦面臨失敗，在哪個(gè)階段該抽身而去。事前做好最壞的打算與事后諸葛亮相比，最重要的差別在于能夠及時(shí)醒悟，有時(shí)間作出應(yīng)對(duì)。壯士斷腕顯然比慢慢耗到油盡燈枯要強(qiáng)。而且，由于在放棄當(dāng)前項(xiàng)目時(shí)心理、情感和財(cái)務(wù)上都經(jīng)過了一番準(zhǔn)備，處理起來要比等到山窮水盡時(shí)更從容。

　　4.敢于迎接變化

　　早在2014年5月，就有報(bào)道稱國際奧委會(huì)曾致意倫敦，希望后者再接再厲，從里約市手中接過那個(gè)爛攤子，把2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)的設(shè)施洗洗刷刷，然后再辦一屆。

　　很明顯，給奧運(yùn)會(huì)搬家這種事是個(gè)無比龐大的工程。從物流的層面來說，這一提議的可行性不大。但從奧委會(huì)這種敢于“湊合”的精神中，企業(yè)家也能得到啟示。有時(shí)候不妨從戰(zhàn)略的角度轉(zhuǎn)換一下思維，只要對(duì)公司有利，總部和工廠遷址并不是什么了不得的大事。

　　5.講求實(shí)際

　　根據(jù)美國著名的科技博客網(wǎng)站Business Insider的說法，自從1968年以來，就沒有哪屆奧運(yùn)會(huì)不超預(yù)算的，預(yù)算超標(biāo)的幅度平均為167%。只有2008年的北京奧運(yùn)會(huì)和2010年的溫哥華冬奧會(huì)的預(yù)算超標(biāo)幅度低于29%，分別為4%和17%。

　　里約奧運(yùn)會(huì)原本的預(yù)算是119億美元，實(shí)際成本現(xiàn)在已經(jīng)超過了150億，預(yù)算超支的幅度已經(jīng)接近50%。根據(jù)目標(biāo)管理的SMART原則，組織應(yīng)當(dāng)制定具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、與其他目標(biāo)有相關(guān)性且有完成期限的目標(biāo)。里約奧組委交出的這個(gè)作業(yè)顯然不及格。