在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)不創(chuàng)新，就不能生存；不持續(xù)創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。近年來(lái)，如何保持持續(xù)創(chuàng)新是眾多企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)。許多大型企業(yè)集團(tuán)投入龐大的研發(fā)隊(duì)伍和巨額的研發(fā)費(fèi)用，非但沒(méi)有結(jié)出技術(shù)創(chuàng)新之果，反令企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)陷入難以承受之重。

輝瑞公司在全球的研發(fā)人員已達(dá)1.5萬(wàn)人。2004年，該公司為479個(gè)項(xiàng)目投入的資金高達(dá)每周1.52億美元，其中96％的努力最終都付之東流。

西門子公司研發(fā)人員更是高達(dá)4.5萬(wàn)人，但最終手機(jī)業(yè)務(wù)被明基收購(gòu)。

研發(fā)投入并不低的摩托羅拉公司，受困于新產(chǎn)品的缺乏，業(yè)務(wù)發(fā)展屢屢受挫。

索尼公司向來(lái)以技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力雄厚著稱，可是近年來(lái)也走進(jìn)了創(chuàng)新乏力的怪圈。

許多企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，研發(fā)投入與產(chǎn)出并未產(chǎn)生正比效應(yīng)，一些大型企業(yè)集團(tuán)的官僚體制和習(xí)慣性思維，非但未推動(dòng)創(chuàng)新，反而極大地抑制了創(chuàng)造力。創(chuàng)造力強(qiáng)的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也強(qiáng)，尤其是技術(shù)型企業(yè)開(kāi)發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)造力，是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳捷徑。因此，開(kāi)發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)造力，越來(lái)越受到企業(yè)管理者和研究者的重視。

國(guó)內(nèi)外技術(shù)型企業(yè)開(kāi)發(fā)創(chuàng)造力的現(xiàn)狀

國(guó)外最早的企業(yè)開(kāi)發(fā)創(chuàng)造力的案例，可追溯到1936年美國(guó)通用電氣公司首先為科技人員開(kāi)設(shè)“創(chuàng)造工程”繼續(xù)教育課程。至1937年,該公司的專利申請(qǐng)量猛增三倍,為創(chuàng)造學(xué)的推廣起了“領(lǐng)頭羊”作用。美國(guó)開(kāi)展創(chuàng)造力培訓(xùn)的有IBM公司、通用汽車公司、無(wú)線電公司、道氏化學(xué)公司，一些大型金融機(jī)構(gòu)也紛紛成立創(chuàng)造力訓(xùn)練部，每年都投入數(shù)百萬(wàn)乃至上千萬(wàn)美元的培訓(xùn)費(fèi)，促進(jìn)企業(yè)不斷創(chuàng)新，獲得快速發(fā)展。

創(chuàng)造力咨詢公司也大量興起，咨詢顧問(wèn)中有心理學(xué)家、教育學(xué)家，也有企業(yè)家和工程師，為來(lái)自世界各地的學(xué)員講授創(chuàng)造力開(kāi)發(fā)、創(chuàng)造技法等課程。在美國(guó)加利福利亞州，由羅杰·馮·奧奇開(kāi)辦的創(chuàng)造力開(kāi)發(fā)公司，曾專門為硅谷各大公司開(kāi)辦創(chuàng)造力培訓(xùn)班，提供創(chuàng)造力咨詢服務(wù)，出版學(xué)術(shù)刊物。

日本著名企業(yè)家松下幸之助說(shuō)：“松下公司真正的實(shí)力在于全體職工一年幾十萬(wàn)項(xiàng)的創(chuàng)造性建議。”索尼公司自稱成功的奧妙是：“天天創(chuàng)新。”該公司狠抓創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)，平均每年推出1000多個(gè)新產(chǎn)品,經(jīng)過(guò)幾十年的不懈創(chuàng)新,最終成為“電器帝國(guó)”。本田公司在介紹本企業(yè)時(shí)的第一句話就是：“本田公司一年有105萬(wàn)項(xiàng)創(chuàng)造性建議，是第一流的公司。”

近年來(lái)，各國(guó)之間的科技競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但目前我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新能力不強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)企業(yè)開(kāi)展科技研發(fā)活動(dòng)的僅占25％；研發(fā)支出占企業(yè)銷售收入的比重僅為O.56％，大中型企業(yè)為O．76％、高新技術(shù)企業(yè)平均為2％；只有萬(wàn)分之三的企業(yè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這說(shuō)明，研發(fā)人員的創(chuàng)造力及其開(kāi)發(fā)和管理，在我國(guó)多數(shù)企業(yè)中都遠(yuǎn)未受到應(yīng)有的重視，甚至在許多企業(yè)中竟被完全忽視。

國(guó)內(nèi)外技術(shù)型企業(yè)開(kāi)發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力的成功案例

一、3M公司：提倡、鼓勵(lì)、培養(yǎng)員工時(shí)時(shí)刻刻創(chuàng)新

3M公司擁有“百年創(chuàng)新”歷史，是為國(guó)際公認(rèn)的研發(fā)領(lǐng)域的企業(yè)先驅(qū)。3M公司的使命——成為最具創(chuàng)意的企業(yè)，并在所服務(wù)的市場(chǎng)上成為備受推崇的供應(yīng)商。

3M公司素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開(kāi)發(fā)了6萬(wàn)多種高品質(zhì)的產(chǎn)品，產(chǎn)品涵蓋了從家庭用品到醫(yī)療用品，從運(yùn)輸、建筑到商業(yè)、教育、電子、通信等領(lǐng)域?，F(xiàn)在世界上有50％的人每天直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品，影響并改變著人們的生活方式和習(xí)慣。

“即時(shí)貼”是3M公司于1980年推出的創(chuàng)新產(chǎn)品,但這一產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)意卻在1964年。當(dāng)時(shí)的工程人員西維爾參與了中央研究室的“聚合體粘著劑計(jì)劃”。

1965年，西維爾在實(shí)驗(yàn)中意外地創(chuàng)造出一種有粘性但又不太粘的聚合體，這種配方在當(dāng)時(shí)令人難以接受。不久，3M公司撤銷了“聚合體粘著劑計(jì)劃”，西維爾也調(diào)職研發(fā)其他項(xiàng)目。但他一直沒(méi)有放棄這個(gè)新發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)“兼職”研究。

他成功說(shuō)服一位營(yíng)銷主管尼科爾森投資合作組成開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)成員弗賴伊既是化學(xué)家，也是合唱團(tuán)的指揮。他在教會(huì)唱詩(shī)班練歌時(shí)，有用小紙片夾在歌本中做記號(hào)的習(xí)慣，卻不時(shí)遇到紙片滑落或移位的困擾。

一次，他在唱詩(shī)班翻看樂(lè)譜時(shí)，忽然想到，把西維爾發(fā)明的粘劑涂在紙片背后, 紙片粘住的頁(yè)次就不會(huì)脫落或移位，有“永久”注記的作用。不用注記時(shí)，只要輕輕一撕，書(shū)本或樂(lè)譜上面也不會(huì)留下痕跡。弗賴伊突發(fā)的靈感，解決了西維爾發(fā)明的粘劑“用途”問(wèn)題?？墒且阉兂煽梢再u錢的產(chǎn)品并不容易。

3M公司人才濟(jì)濟(jì)，弗賴伊提出這個(gè)問(wèn)題，隨即就有同事發(fā)明了涂在紙上的薄膜,可以用來(lái)固定粘劑。接著,弗賴伊召集了一批設(shè)計(jì)師、機(jī)械工程師、技術(shù)人員，用了兩年時(shí)間，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出一系列專用機(jī)器，以便在黃紙上涂底膜、打上粘劑，再將黃紙切割成各種形式的便條。

“即時(shí)貼”便條制作出來(lái)后，在公司內(nèi)部試用。凡是使用過(guò)的人都反映非常好，于是1978年底在弗吉尼亞州里士滿等四大城市試銷。消費(fèi)者使用后反映良好，有90％的消費(fèi)者表示會(huì)反復(fù)購(gòu)買使用。3M公司這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額達(dá)上億美元。

從“即時(shí)貼”研發(fā)可看出3M公司的管理理念：

第一，公司注重每一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，不分大小。管理層認(rèn)為：只要產(chǎn)品創(chuàng)新構(gòu)想合乎公司財(cái)務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)等，不管它是否屬于公司從事的主要產(chǎn)業(yè)范圍，都樂(lè)于接受。這種理念對(duì)培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，具有積極作用。在3M公司的價(jià)值觀里，幾乎任何新產(chǎn)品的構(gòu)想，都是可接受的。

第二，容忍創(chuàng)新失敗。3M公司既鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，又容忍員工創(chuàng)新失敗。員工創(chuàng)新失敗，他們的薪金、待遇、晉升，不會(huì)受影響，對(duì)初期研發(fā)經(jīng)費(fèi)也不要求賠償，消除了員工創(chuàng)新的后顧之憂。例如，研發(fā)隔離膠帶產(chǎn)品，經(jīng)歷過(guò)多次失敗。每次失敗后，研發(fā)人員都受到了鼓勵(lì)和支持。正是在公司容忍失敗的鼓舞下，研發(fā)人員不怕失敗、反復(fù)試驗(yàn),最終隔離膠帶成功上市，并很快成為公司的核心產(chǎn)品，目前每年給公司帶來(lái)上億美元的銷售額。

第三，營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境。3M公司對(duì)創(chuàng)新人員的管理具有“柔性”，具體表現(xiàn)為：對(duì)創(chuàng)新人員實(shí)行“彈性工作制”，他們甚至可以在家里辦公；除了物質(zhì)激勵(lì)外，更注重對(duì)創(chuàng)新人員進(jìn)行精神激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；實(shí)施“15％法則”，為創(chuàng)新人員大開(kāi)綠燈；在業(yè)績(jī)考核上，除了實(shí)行ROI(投資報(bào)酬率)等財(cái)務(wù)定量指標(biāo)外，還對(duì)創(chuàng)新人員的學(xué)習(xí)能力、協(xié)作精神、品質(zhì)等定性因素進(jìn)行考核；樹(shù)立“共享價(jià)值觀”，鼓勵(lì)創(chuàng)新人員為公司的發(fā)展積極貢獻(xiàn)智慧和力量。

第四，公司對(duì)創(chuàng)新成功者給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)具有創(chuàng)造力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)他們的創(chuàng)新產(chǎn)品計(jì)劃，越過(guò)重重障礙取得成就時(shí)，每位成員都會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)或晉升。

二、微軟公司：支持無(wú)限創(chuàng)新，營(yíng)造獨(dú)特創(chuàng)新氛圍

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的原動(dòng)力在于創(chuàng)新，知識(shí)創(chuàng)新可產(chǎn)生巨額財(cái)富。微軟、蘋果、英特爾、IBM等信息技術(shù)企業(yè)已成為這個(gè)時(shí)代的主導(dǎo)型企業(yè)。微軟的成功與其理念分不開(kāi)——支持無(wú)限創(chuàng)新，堅(jiān)定不移地致力于鼓勵(lì)、發(fā)展和共享創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新潛能。

作為全球最大的軟件公司，微軟一直是技術(shù)變革的領(lǐng)導(dǎo)者。微軟的努力，不僅提高了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率，帶來(lái)了創(chuàng)新的數(shù)字生活方式，也帶來(lái)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。微軟營(yíng)造的獨(dú)特的追求創(chuàng)新的氛圍，是其成功的根源和動(dòng)力。

1.微軟公司獨(dú)特的工作環(huán)境和創(chuàng)新高效率

微軟公司營(yíng)造了類似大學(xué)校園那樣的優(yōu)雅寧?kù)o的工作環(huán)境。公司把辦公樓群布置成似一所美麗的大學(xué)校園。公司期望研發(fā)人員像大學(xué)里的科學(xué)家那樣自發(fā)地從事科學(xué)技術(shù)研發(fā)，又像大學(xué)生一樣孜孜不倦地學(xué)習(xí)科學(xué)知識(shí)。

微軟還期望所有員工把自己的辦公室看成家或大學(xué)宿舍里一樣：所有的辦公室都不鎖，軟飲料免費(fèi)供應(yīng)；公司不要求統(tǒng)一著裝，員工穿著寬松的衣服……員工們感覺(jué)就像是在自己家里一樣，輕松自在。

在微軟公司，員工的工作時(shí)間是靈活機(jī)動(dòng)的。程序設(shè)計(jì)是一項(xiàng)具有創(chuàng)造性而又要精力高度集中的工作，研發(fā)人員需要輕松的感覺(jué)，才能有創(chuàng)造力。為了保持緊張而輕松的工作氣氛，公司把員工分成5～15人不等的許多小組，從事項(xiàng)目研發(fā)。這種氣氛形成了既寬松又投入的工作規(guī)則。

在項(xiàng)目研發(fā)的壓力下，一位高級(jí)管理人員說(shuō)：“周圍那些極其相似的人把你包圍了，而那些管理公司的人也都是一樣，因此你只有不停地去干。人們常常會(huì)比要求做更多的工作，而我們則盡量勸說(shuō)他們放慢速度，但有時(shí)你無(wú)法使他們停下來(lái)。他們累得倒下就睡的時(shí)候，你要為他們蓋上毛毯、關(guān)掉電腦。”公司的工作效率異乎尋常地高。

2.比爾·蓋茨的感召力、影響力

比爾·蓋茨的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、對(duì)電腦的癡迷和專業(yè)才能、精明的商業(yè)頭腦、高明的營(yíng)銷戰(zhàn)略，足以在員工中產(chǎn)生“神”一般的感召力和影響力。他還是一個(gè)工作狂，他經(jīng)常不分晝夜連續(xù)工作，每周工作七天，常常在辦公室的地板上過(guò)夜。他的執(zhí)著、堅(jiān)韌、非凡的氣質(zhì)、卓越的才能、身先士卒的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高了微軟公司的技術(shù)創(chuàng)新速度。

3.微軟公司的創(chuàng)新管理理念

微軟中國(guó)研發(fā)中心總經(jīng)理張湘輝說(shuō)：“就招聘員工而言，我們有一套很嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，最必要的是團(tuán)隊(duì)精神。”“如果一個(gè)人是天才，但其團(tuán)隊(duì)精神較差，這樣的人我們不要。我們要的人首先要聰明，東西學(xué)得要快，基礎(chǔ)要扎實(shí)，責(zé)任心要強(qiáng)。這樣的人不僅能把事做好，他還會(huì)經(jīng)常對(duì)上司說(shuō)：‘我還有一個(gè)想法能做得更好’。”

微軟公司員工的積極性也需要激勵(lì)，除薪酬激勵(lì)以外，企業(yè)文化更重要。微軟公司的企業(yè)文化精髓是：充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性，讓他們有很強(qiáng)的責(zé)任感，同時(shí)給他們做事情的權(quán)利和自由。工作方式是“給你一個(gè)抽象的任務(wù)，要你具體地完成”。在公司里幾乎沒(méi)有特權(quán)，這有利于員工充分開(kāi)發(fā)自己的思想，更有利于創(chuàng)新。

“做軟件，到微軟”，這是每一位在微軟中國(guó)研究開(kāi)發(fā)中心工作的人經(jīng)常講的一句話。到過(guò)微軟公司研究院的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，研究院里到處都是可以寫(xiě)字的“白板”，就連茶幾都是可以“寫(xiě)字”的。“白板”用特殊材料制成，可以用水墨筆在上面書(shū)寫(xiě)，寫(xiě)后還可以擦掉。

“白板”文化代表著一種開(kāi)放的精神，意味著每個(gè)人都是平等的，誰(shuí)有什么想法都可以大膽地說(shuō)出來(lái)、寫(xiě)出來(lái)，而且允許犯錯(cuò)誤，因?yàn)?ldquo;白板”上的字很容易抹去。一個(gè)創(chuàng)新思路、一個(gè)研究方向能否成功，都靠研發(fā)人員的“靈光一現(xiàn)”。微軟公司的核心理念，簡(jiǎn)單說(shuō)就是“激發(fā)每個(gè)員工的潛能”。 

三、蘋果公司：善于組織跨行業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟

“蘋果”不是個(gè)人電腦的發(fā)明者，卻是個(gè)人電腦革命的“引爆”者；“蘋果”不是數(shù)字音樂(lè)播放器的發(fā)明者，卻是數(shù)字播放器一統(tǒng)江湖的領(lǐng)先者。喬布斯和他的蘋果公司憑借iPad和iPhone，一舉囊括了若干杰出企業(yè)家和最具創(chuàng)新公司的獎(jiǎng)項(xiàng)。

這家世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，研發(fā)投入并不高。從2005年開(kāi)始，蘋果公司的研發(fā)支出比例年年下降，2011年降到了歷史新低的2.2％。研發(fā)比例為何持續(xù)下降？有幾種較合理的解釋：第一，研發(fā)團(tuán)隊(duì)較小，用不了那么多錢；第二，蘋果公司不像IBM那樣參與基礎(chǔ)研究；第三，公司的重心在于軟件和工業(yè)設(shè)計(jì)，這兩項(xiàng)的研發(fā)支出不大。但是，既然研發(fā)投入不高，為什么會(huì)成為世界上最具創(chuàng)新精神的企業(yè)？

在個(gè)人電腦行業(yè)，微軟與英特爾的合作，曾經(jīng)使得在專有技術(shù)道路上行走的蘋果公司陷入困境。1997年，喬布斯重新執(zhí)掌蘋果公司后，果斷帶領(lǐng)這家技術(shù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)類電子產(chǎn)品公司。公司重視技術(shù)的市場(chǎng)化和用戶的體驗(yàn)，在將技術(shù)產(chǎn)品大規(guī)模轉(zhuǎn)化為消費(fèi)品中，取得了先機(jī)。

蘋果公司好產(chǎn)品的創(chuàng)意，不是在實(shí)驗(yàn)室獲得，更不是在董事會(huì)上獲得，而是在“走動(dòng)式管理”中不期而遇的。“走動(dòng)式管理”不只是走訪員工，還要不厭其煩地走訪客戶、合作伙伴。喬布斯一旦抓住好創(chuàng)意和靈感、商機(jī)，立即果斷動(dòng)用組織的力量付諸實(shí)施。

iPod的靈感正是在走訪合作伙伴時(shí)獲得的。iPod的最初創(chuàng)意來(lái)自獨(dú)立承包商托尼·費(fèi)德?tīng)?。喬布斯?duì)這個(gè)創(chuàng)意如獲至寶，聘請(qǐng)費(fèi)德?tīng)枮橹饕I(lǐng)導(dǎo)者，成立一個(gè)由本公司、飛利浦、IDEO、GeneralMagic和Connecttixand網(wǎng)絡(luò)電視等公司人員組成的開(kāi)發(fā)小組。

費(fèi)德?tīng)栍冒藗€(gè)星期完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案后，喬布斯召集各行業(yè)的頂尖公司的頂尖技術(shù)研發(fā)人員，采取與這些公司分享蘋果公司增長(zhǎng)紅利等方式，建立了一個(gè)大而隱秘的跨行業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)聯(lián)盟。

整個(gè)設(shè)計(jì)流程的管理由蘋果公司執(zhí)掌，其中關(guān)鍵的軟件和用戶界面也由蘋果公司主導(dǎo)，平臺(tái)與其他相關(guān)技術(shù)則由便攜播放器等公司負(fù)責(zé)。這些技術(shù)公司的一流研發(fā)人員在一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作，互相促進(jìn)，整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)流程僅用了六個(gè)月，新產(chǎn)品就推向了市場(chǎng)，占盡先機(jī)。iPod推出的這些年，沒(méi)有任何同類產(chǎn)品能夠撼動(dòng)其位置。

“沒(méi)有對(duì)完美的瘋狂與忘我，就不可能成為‘蘋果’的人才。”這是喬布斯的信念。蘋果公司研發(fā)人員的選擇也顯示出他們追求完美的理念。蘋果公司一直在物色行業(yè)內(nèi)一流核心人才，并擁有或控制著這些人才的所有核心技術(shù)。尖端人才的積累，使得蘋果公司有能力給iPod、ipad和iPhone賦予了靈魂，這樣才有ipod、iphone、ipad等一系列備受市場(chǎng)青睞的產(chǎn)品，引領(lǐng)人們生活?yuàn)蕵?lè)的創(chuàng)新，引發(fā)了“蘋果熱”。

四、華為公司：鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，開(kāi)發(fā)創(chuàng)造力

從民營(yíng)小企業(yè)成長(zhǎng)為通信業(yè)巨頭，華為公司清楚地認(rèn)識(shí)到，要想在市場(chǎng)上立足并持續(xù)發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新必不可少。公司總裁任正非認(rèn)為：“不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。”華為非常重視研發(fā)人員的開(kāi)發(fā)，公司研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的比例連續(xù)10年達(dá)到了10％, 最高時(shí)超過(guò)了15％。世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織近年公布的數(shù)據(jù)顯示, 華為公司在多年來(lái)全球?qū)＠暾?qǐng)公司(人) 排名榜上，名列前茅。

華為公司是最早提出鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理念的企業(yè)。而當(dāng)年港灣網(wǎng)絡(luò)公司收購(gòu)華為公司，使得華為公司不得不深思內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的得與失。2000年底，當(dāng)時(shí)任華為公司副總裁的李一男離開(kāi)華為，成立了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。隨著該公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，它成了華為公司不容忽視的強(qiáng)勁對(duì)手。

從2004年開(kāi)始，華為公司與港灣公司進(jìn)行猛烈競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致港灣公司發(fā)展放緩、利潤(rùn)下降。2005年港灣公司上市受阻后，管理層開(kāi)始與西門子公司接觸，尋求出售資產(chǎn)還債的可能。西門子公司退出后，在巨大的還債壓力面前，港灣公司管理層已走上出售的“華山一條路”。2006年6月6日，華為公司以收購(gòu)港灣公司核心業(yè)務(wù)的形式，化解了與它的沖突。

許多從華為公司出來(lái)的人都選擇創(chuàng)業(yè)，而且他們創(chuàng)業(yè)都采用了與華為公司相似的產(chǎn)品技術(shù)，港灣公司只是其中業(yè)務(wù)最大的一個(gè)。港灣公司最終獲得成功，對(duì)華為公司的員工是一個(gè)強(qiáng)烈的刺激，特別是在很多員工擁有創(chuàng)業(yè)的技術(shù)和資本的情況下，將會(huì)導(dǎo)致很大一部分人以港灣公司為榜樣。在港灣公司不斷壯大的同時(shí)，華為公司的業(yè)務(wù)拓展受到很大影響。更重要的是,該公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)極大地動(dòng)搖了華為公司的“軍心”，一時(shí)間形成了一股投奔到港灣公司創(chuàng)業(yè)的小高潮，這是華為公司不愿接受的結(jié)果。

華為公司也在反?。簽槭裁串?dāng)初那么多員工都追隨或效仿李一男奔港灣公司而去？除了創(chuàng)業(yè)前景的巨大誘惑之外，還有什么值得華為公司高管們檢討和反思？事實(shí)上，華為公司管理層也正視了港灣公司帶給自身的改變。在華為公司收購(gòu)港灣公司核心業(yè)務(wù)前，任正非曾對(duì)李一男說(shuō)：“這些年來(lái)沒(méi)有你們離開(kāi)公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴(yán)重的問(wèn)題，感謝你們的存在。”

我們有理由相信，正是華為公司管理層有這樣寬廣的胸襟、開(kāi)明的思想，華為公司才創(chuàng)造了今天的奇跡；也正因?yàn)槿A為公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，使公司從上世紀(jì)90年代初西門子、朗訊等不屑一顧的小企業(yè)成長(zhǎng)為業(yè)界仰視的國(guó)際化大企業(yè)，并憑借超常速度的發(fā)展成為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國(guó)際化的“標(biāo)桿”。如今的華為公司擁有上萬(wàn)人的龐大研發(fā)團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)遍及全球，舉世矚目。

啟示

員工創(chuàng)造力是企業(yè)活力的靈魂，可促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新、提高企業(yè)的效率和生存發(fā)展能力，甚至決定企業(yè)的興衰。羅伯特·A·威沃爾在《企業(yè)的根本戰(zhàn)略》一書(shū)中指出：“企業(yè)的戰(zhàn)略研究，必須把創(chuàng)造力研究放在首位，這個(gè)企業(yè)才會(huì)有生命力。”通過(guò)對(duì)以上國(guó)內(nèi)外技術(shù)型企業(yè)創(chuàng)新的分析，開(kāi)發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力的重要影響因素是：

創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制在很大程度上反映了對(duì)創(chuàng)造力組織導(dǎo)向及整個(gè)組織對(duì)創(chuàng)新的支持程度，這種激勵(lì)機(jī)制大多體現(xiàn)在企業(yè)的具體管理上，如獎(jiǎng)懲制度。

不同的員工受激勵(lì)機(jī)制的影響不同：對(duì)工作感興趣、工作態(tài)度積極的員工，激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們的激勵(lì)程度就高；反之，員工的工作態(tài)度不積極、工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們的激勵(lì)程度就弱。此外，對(duì)員工的創(chuàng)造性活動(dòng)給予承認(rèn)、獎(jiǎng)勵(lì)、反饋等制度，也有利于開(kāi)發(fā)他們的創(chuàng)造力。

員工的需求是多層次多方面的，研發(fā)人員更是如此，他們除了生存需求外，更多的是追求工作成就。

特別對(duì)已滿足了生存需求的員工來(lái)說(shuō)，除了對(duì)他們進(jìn)行報(bào)酬激勵(lì)外，更重要的是要為他們提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，促使他們不斷提高技能，并為他們提供施展才能的舞臺(tái)，使他們感覺(jué)到自己能夠每隔一段時(shí)間就上一個(gè)新臺(tái)階，也就是要用事業(yè)留人。

對(duì)員工培訓(xùn)上，許多企業(yè)擔(dān)心可能會(huì)造成人才流失。其實(shí)員工他能夠帶走的只是個(gè)人的技能，而整個(gè)企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)是帶不走的，這些恰恰是可以通過(guò)培訓(xùn)形成的。當(dāng)員工感覺(jué)到自己的需求得到了滿足，自身又能夠得到不斷發(fā)展的時(shí)候，他們對(duì)企業(yè)的歸宿感也就更強(qiáng)烈，有利于他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)。

企業(yè)創(chuàng)新氛圍

研發(fā)人員主要從事思維性工作，這將突破時(shí)間和空間的限制。固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所對(duì)他們沒(méi)有實(shí)際意義，因?yàn)椴煌难邪l(fā)人員都有自己獨(dú)自的工作安排。因此，企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)他們的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的規(guī)則，實(shí)行靈活的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)。

企業(yè)各個(gè)管理層的信息應(yīng)得到有效交流，管理人員關(guān)心員工，員工工作具有自主性，這樣的氛圍有利于開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工能從工作中得到樂(lè)趣，對(duì)工作充滿熱情和好奇心，在遇到困難時(shí)更傾向于尋求解決問(wèn)題的方法而不是逃避問(wèn)題。同時(shí)，員工出色地完成工作任務(wù)或有創(chuàng)新性的想法時(shí)，也能夠從中獲得滿足感和成就感。

企業(yè)創(chuàng)新文化

良好的企業(yè)文化有利于研發(fā)人員發(fā)揮創(chuàng)造力，還有利于企業(yè)營(yíng)造良好的環(huán)境。建設(shè)企業(yè)文化應(yīng)以“創(chuàng)造力”為核心，保持組織的開(kāi)放性。當(dāng)員工處于一種開(kāi)放開(kāi)明的文化環(huán)境中時(shí)，就有利于激發(fā)他們的創(chuàng)造潛能。

企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，研發(fā)人員是技術(shù)創(chuàng)新的主體，變管理為服務(wù)，使研發(fā)人員不束縛于規(guī)章制度而被動(dòng)地工作。管理部門應(yīng)多聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，與員工進(jìn)行溝通和交流，鼓勵(lì)員工積極參與管理決策。

企業(yè)家創(chuàng)新精神

我們幾乎很難找到不進(jìn)行創(chuàng)新而真正獲得成功的企業(yè)家。實(shí)踐證明，凡是真正取得成功、卓有成就的企業(yè)家，無(wú)不極富創(chuàng)新精神并不懈地開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)。企業(yè)家與創(chuàng)新有著必然的聯(lián)系。企業(yè)家正是在創(chuàng)新精神支配或作用下，不斷開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)，開(kāi)辟新市場(chǎng)，提供新產(chǎn)品或服務(wù)。創(chuàng)新是企業(yè)家取得成功的關(guān)鍵因素之一。

創(chuàng)新應(yīng)成為企業(yè)家的本質(zhì)特征、企業(yè)家精神的靈魂。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)在他們能夠發(fā)現(xiàn)一般人無(wú)法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，運(yùn)用一般人不能運(yùn)用的資源，找到一般人無(wú)法想像的辦法。從比爾·蓋茨、喬布斯和任正非等人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可看到，多數(shù)研發(fā)人員甚至將他們當(dāng)成“神”來(lái)膜拜，這種信仰的力量是開(kāi)發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力的源泉和動(dòng)力。