美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方”。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì)去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從公司的角度看，是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價(jià)值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。我認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)幫助企業(yè)完成績(jī)效目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過(guò)很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才，提升各個(gè)層級(jí)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而推進(jìn)組織的變革，增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的能力，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型搭建并非易事

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過(guò)來(lái)的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說(shuō)明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時(shí)日。這同時(shí)說(shuō)明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望，在時(shí)間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問(wèn)題。

柳傳志說(shuō)過(guò)，做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo))，無(wú)非是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，一般公認(rèn)的勝任素質(zhì)包括：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，即建立有效的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo);了解公司的業(yè)務(wù)：熟悉組織，包括不同部門的工作內(nèi)容，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì);戰(zhàn)略性思維：為組織設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略，有大局觀和思想高度。但幾乎每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大挑戰(zhàn)。

GE公司認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識(shí)到要做什么，并且怎樣去做;二是交流的能力，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)懂得溝通并且善于溝通的人;三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和背景;四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個(gè)領(lǐng)域是一個(gè)專家。

2005年，聯(lián)想和IBM整合并購(gòu)?fù)瓿芍髽?gòu)建了聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)力模型，特別加入了一個(gè)能力，叫做“實(shí)話實(shí)說(shuō)”的能力，這就是個(gè)滿足公司發(fā)展新生的能力。理由很簡(jiǎn)單，當(dāng)兩個(gè)公司在并購(gòu)磨合的時(shí)候，由于東西方文化的不同，比如，美國(guó)人通常同意了就不說(shuō)話，但中國(guó)人不說(shuō)話，往往意味著他不同意;中國(guó)人一般不愿直接表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)，造成了很多的矛盾和麻煩。

博世公司(BOSE)有著強(qiáng)大的公司文化，它區(qū)分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力三個(gè)方面。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力代表了各層次一流領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的能力，包括充滿熱情、誠(chéng)實(shí)正直、分析性思維、技術(shù)卓越、成就導(dǎo)向和創(chuàng)造性;業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括，概念思維能力、下屬有良好表現(xiàn)、擁有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、與他人建立聯(lián)系、使下屬有責(zé)任心、理解公司文化、采取果斷行動(dòng);戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要求，被看成是公司能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。包括客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)創(chuàng)新和變革的氛圍、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)則被確認(rèn)為建立團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)他人、自我管理三個(gè)方面。

一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的建立一定包含訪談、專家方案設(shè)計(jì)等過(guò)程。要保證建立符合公司自身特點(diǎn)、組織文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，首先，要訪談提綱中不僅要包含優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現(xiàn)狀、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)容。包括，對(duì)公司不同發(fā)展階段心目中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的描述，公司和同行業(yè)公司的差異點(diǎn)、公司現(xiàn)狀和歷史、未來(lái)的變化點(diǎn)，這些對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)人提出了哪個(gè)不同的要求，都是要涉及的內(nèi)容。其次，要聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案的設(shè)計(jì)和前期的訪談。經(jīng)驗(yàn)證明，專家在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用是其他人無(wú)法替代的，必須給予足夠的重視。很多在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)取得滿意效果企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是，聘請(qǐng)的第三方在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中起到了關(guān)鍵性的作用，是“物有所值”的。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的常見(jiàn)問(wèn)題

●投入不足

很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒(méi)有足夠的資金、項(xiàng)目人員、項(xiàng)目參與人員時(shí)間的投入，項(xiàng)目是不可能成功的。建立一個(gè)適合公司實(shí)際情況的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型，是保證公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的第一關(guān)鍵要素。有了公司自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確了公司的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，明確了公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo)，項(xiàng)目初期可以確認(rèn)什么樣的人適合參與到此項(xiàng)目，確定項(xiàng)目?jī)?nèi)容的設(shè)計(jì);開發(fā)結(jié)束后，才能比較開發(fā)計(jì)劃參與人員領(lǐng)導(dǎo)力的前后變化，從而衡量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的效果。很多公司的實(shí)踐證明，只有投入資源，確保領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能夠切實(shí)反映公司的需要，才能保證領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的順利進(jìn)行。

●高層重視不夠

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃遇到的第二個(gè)問(wèn)題是公司的高層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)嘴上說(shuō)重視，實(shí)際“不給力”。如何驗(yàn)證高層是否真的重視呢?看他一個(gè)月花了多少的時(shí)間和參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的人員進(jìn)行面對(duì)面的溝通，或者看他跟HR溝通的時(shí)候，有多少次談到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的話題。當(dāng)來(lái)自高層的支持減弱時(shí)，企業(yè)將很難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計(jì)劃。CEO為什么不重視呢?一個(gè)重要的原因是，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可能當(dāng)下見(jiàn)到的效果有限，而CEO都是有任期的，業(yè)績(jī)壓力大，不如時(shí)間和精力投入在當(dāng)下能直接帶來(lái)公司業(yè)績(jī)提升的方式上。為了讓CEO真正意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對(duì)公司帶來(lái)的益處，HR要準(zhǔn)備具體的事實(shí)去說(shuō)服CEO，并且利用數(shù)據(jù)證明給他看;另外，建議董事會(huì)給CEO的績(jī)效考核增加培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)容。曾有資料顯示，20家領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成績(jī)顯著的公司，100%公司的 CEO都有資源的承諾，不僅包括金錢的承諾，不僅讓咨詢公司來(lái)幫助資源的投入，最重要的是包含他的時(shí)間投入，和他精力的投入。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的資源投入。此外，CEO的任期適當(dāng)延長(zhǎng)，也有助于CEO重視帶未來(lái)巨大回報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不只是HR的責(zé)任，它是CEO的責(zé)任，也是各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。IBM對(duì)高管團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會(huì)議上討論。在這個(gè)會(huì)議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動(dòng)。在訓(xùn)練中，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(zhǎng)辦公室就會(huì)找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。有了這樣的機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃才真正落到了實(shí)處。