一、背景

越來越多的成功企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。繼摩托羅拉、諾基亞、柯達、雅芳、索尼等之后，寶潔、雅虎、聯(lián)想等一批世界級的領(lǐng)軍企業(yè)相繼陷入困境，甚至破產(chǎn)。英特爾芯片在PC領(lǐng)域占據(jù)絕對的壟斷，但在移動端的份額幾乎為零，目前ARM架構(gòu)芯片在全球手機市場上的份額超過90%，2016年7月18日，日本軟銀（Softbank）宣布以320億美元現(xiàn)金全資收購英國芯片廠商ARM Holding PLC；微軟windows是PC操作系統(tǒng)絕對的霸主，而微軟手機操作系統(tǒng)的市場份額幾乎為零，被Android和iOS完敗。

這樣的案例在中國也已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生，如當當網(wǎng)是最早在美國納斯達克上市的電商平臺，但如今市值從最高的30多億美金下滑到5億美金左右，而京東市值則達到380億美金；今日頭條移動新聞客戶端的估值已經(jīng)達到百億美金，而像占據(jù)“天時地利人和”的新浪、網(wǎng)易、騰訊卻錯失良機。

二、穩(wěn)定的環(huán)境   V.S.  加速變革的環(huán)境

大公司的突然衰敗和死亡，唯一的可能是其賴以生存環(huán)境本身發(fā)生了巨變。

我們正處在一個混沌和指數(shù)級變化的世界。達爾文說：能夠長期生存的物種不是最強壯的，也不是最有智慧的，而是最能適應(yīng)變化的。今天，適應(yīng)變化已經(jīng)不夠了，而是要快速而敏捷地適應(yīng)十倍速的變化！特別是處在移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能的新時代。

在一個穩(wěn)定不變（或緩慢改變）的市場，企業(yè)的生命周期很長。企業(yè)應(yīng)當聚焦于建立公司的競爭能力，影響最深的是著名的管理學(xué)教授邁克爾·波特的價值鏈理論及五力模型。

但是在一個加速變革、不確定性、非連續(xù)性的市場，企業(yè)的生命周期很短，可能少于5年。如果一個企業(yè)只關(guān)注它在原有市場的競爭力，而不尋求開拓新市場，必定難以持續(xù)發(fā)展。因為一個企業(yè)的競爭力只能保證它在原有市場的地位，然后或因科技的進步，或因需求和政策的改變，原有市場會消失或被替代，所以如果企業(yè)只在原有市場發(fā)展，最后必然面臨停滯或被淘汰。

加里·哈默在其著作《管理的未來》對21世紀商業(yè)面臨的不確定性環(huán)境和挑戰(zhàn)進行了總結(jié)，如下：

隨著變革步伐的加速，越來越多的公司無法應(yīng)對。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的更替很快，所謂的競爭優(yōu)勢也比以往消失的更快。

放松管制以及新技術(shù)帶來的“去規(guī)?；?rdquo;效應(yīng)C，會顯著地降低各類產(chǎn)業(yè)的進入門檻。

公司將融入“價值網(wǎng)”和“生態(tài)系統(tǒng)”，并獨立作出自己的貢獻。

任何物品的數(shù)字化都讓那些靠創(chuàng)造和出售知識產(chǎn)權(quán)生存的公司感到威脅。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使市場的主動權(quán)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)到消費者那里。

戰(zhàn)略生命周期在縮短。由于資本充裕、外包機會涌現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)全球可達，一個行業(yè)的迅速發(fā)展比以往更容易。

全球化以及直線下跌的通信費用使產(chǎn)業(yè)面臨更多新的、超低成本的競爭者。

三、傳統(tǒng)管理的終結(jié)  V.S.  開創(chuàng)管理2.0時代

網(wǎng)上看到一個故事，叫愛因斯坦的提問。一次，愛因斯坦對學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢？”

一位學(xué)生回答說：“當然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡？”另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟?。∷砸欢ㄊ悄俏桓蓛舻娜伺苋ハ丛枇?。”所有的學(xué)生似乎都同意這個答案。

只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個會是干凈的，另一個會是臟的呢？前提假設(shè)不正確，結(jié)果肯定沒有意義！”

這則故事啟示我們：所有的管理理論和結(jié)論，都是在一定的前提假設(shè)基礎(chǔ)上才成立的。當管理理論的前提假設(shè)和目標發(fā)生變化時，就需要對其存在的合理性進行質(zhì)疑。

傳統(tǒng)管理的代表人物有“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒和“科層體制”提出者，著名的德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯。他們面臨的是“工業(yè)時代”相對穩(wěn)定或者緩慢變化的外部環(huán)境，組織的目標是追求效率、降低成本、合理的控制人的行為，需要建立一個更精確、更穩(wěn)定、更有紀律、更可靠的組織。

然而，進入到“后工業(yè)時代”，環(huán)境加速變革、瞬息萬變，計劃趕不上變化，企業(yè)生命周期變短。敏捷、快速適應(yīng)、跨越非連續(xù)性成為組織新的目標。源自工業(yè)時代的管理模式已然步入S形曲線的尾端，沒有發(fā)展的余地了。

加里·哈默指出管理2.0時代的目標是創(chuàng)建具有高度適應(yīng)性和充分人性化的組織，其必須應(yīng)對新世紀公司面臨三項最艱巨的挑戰(zhàn)：

1）不論大型或小型組織，戰(zhàn)略調(diào)整的步伐都將大幅加速；

2）讓創(chuàng)新成為沒人每天的工作；

3）為員工創(chuàng)造愿意全心投入的工作環(huán)境，從而激發(fā)員工的無限創(chuàng)造能力和最大潛能。

如何建立高度適應(yīng)性的組織，加里·哈默給出的思路是向已經(jīng)存在的適應(yīng)性標桿學(xué)習(xí)，這些標桿包括生命、市場、民主、宗教信仰以及世界上最有活力的城市，它們比大多數(shù)公司更有活力。

四、案例

蘋果、谷歌、阿里巴巴，以及《管理的未來》書中提到的全食超市、戈爾公司、Semco公司、Linux開源系統(tǒng)軟件都是組織變革和跨越非連續(xù)性創(chuàng)新的典范。這里介紹一個讀者可能熟悉的本土案例：芬尼的裂變式創(chuàng)業(yè)，其產(chǎn)品是游泳池熱泵（游泳池恒溫除濕系統(tǒng)）。

芬妮的創(chuàng)始人宗毅創(chuàng)業(yè)之前擔任過國企的高管，這段經(jīng)歷讓他深刻明白企業(yè)高管或職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者的利益很難一致，主要表現(xiàn)在：

1）利益共享，風(fēng)險不共擔。企業(yè)業(yè)績做太好，一般老板也不愿意拿出更多利益和職業(yè)經(jīng)理人分享，因此職業(yè)經(jīng)理人會有意控制企業(yè)業(yè)績增長的速度；企業(yè)業(yè)績做不好甚至虧損，職業(yè)經(jīng)理人會因為沒有業(yè)績分紅、收入下降而選擇跳槽，把爛攤子留給老板。

2）有新項目投資需要做預(yù)算時，職業(yè)經(jīng)理人往往漫天要價，對于項目最終是否賺錢沒那么在乎，反正自己沒有投錢。

另外一件事情發(fā)生在2004年，宗毅創(chuàng)業(yè)兩年之后，公司銷售總監(jiān)離職在外面成立了一家跟芬尼一模一樣的公司，當時這位銷售總監(jiān)開發(fā)了國內(nèi)80%的業(yè)務(wù)，不僅帶走了公司的人才，也同時帶走了公司的客戶資源。

宗毅思考“創(chuàng)造一種機制，把員工變成合作伙伴，尊重并給予員工機會，包括共享企業(yè)成功的機會”。在2004-2009年，芬尼先后裂變了四家公司，宗毅鼓勵高管入股投資，任命入股最多的高管可以擔任公司的總經(jīng)理，均取得了較大的成功。

2009年后，中國制造業(yè)遭遇外貿(mào)寒冬，芬尼公司也不能幸免，當時想到的策略就是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，一般的方法就是和線下線上渠道商合作，但面臨的問題是巨額的進場費和流量成本。因此芬尼決定自建渠道，希望開辟一條通過互聯(lián)網(wǎng)銷售重型設(shè)備的成功模式。

前面四家裂變公司的總經(jīng)理都是任命，這次不同的是跨界到了全新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不知道誰是合適的總經(jīng)理人選。2010年底，宗毅在芬尼公司舉辦了內(nèi)部的第一屆創(chuàng)業(yè)大賽并邀請中歐的同學(xué)擔任評委，PK的主題是“加入我是互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的總經(jīng)理”。為了調(diào)動企業(yè)內(nèi)部全員參與的熱情，芬尼設(shè)計了一張獨特的選票，一共才三行。

第一行：你選誰？

第二行：你投他多少錢？

第三行：簽上投票人的名字。

具體的評選方法：

有投資資格的人只投一票，額度根據(jù)職位高低設(shè)定上限。

員工寫在選票上的金額如不兌現(xiàn)，罰款上一年年收入的20%。

選民投資的人選與PK勝出者不符，有權(quán)修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時投資比例需要打折。

競選人及競選團隊要申明其個人投資額度，帶頭人投資要超過首期投資的10%，自己不投資不得參賽。

獲得投資額最大者獲勝。

創(chuàng)造性的用人民幣投票的選舉方式，除了可以選出德才兼?zhèn)涞娜诉€有幾個好處：

可以避免賄選和拉票。

利益和母公司的骨干員工尤其是管理層綁定，新公司發(fā)展容易借用母公司資源。

打破論資排輩。

面對不確定性的環(huán)境，如何跨越非連續(xù)性進行企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，建立一個高度適應(yīng)、可持續(xù)發(fā)展的組織，是學(xué)術(shù)界最近關(guān)注的一大熱點。

本文梳理了部分國內(nèi)外著名學(xué)者的觀點，但才疏學(xué)淺，不足之處歡迎批評指正。