首先，我們必須牢記一點(diǎn)，管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的

我們遇到一個(gè)案例，某甲曾在丙公司任職高管，原來是一個(gè)貿(mào)易公司，隨著貿(mào)易的做大，在當(dāng)?shù)赜辛擞绊懥?，進(jìn)而抓住了當(dāng)?shù)匾粋€(gè)鐵礦的機(jī)會(huì)。公司開始邁入鐵礦采場(chǎng)、選廠和球團(tuán)廠的項(xiàng)目建設(shè)期。這是一個(gè)近10億的投資項(xiàng)目。

很顯然，公司原來是沒有這樣的專業(yè)人才的，項(xiàng)目由公司的一位副總負(fù)責(zé)，他原來是當(dāng)?shù)責(zé)煆S的副總經(jīng)理，曾經(jīng)在國(guó)外建設(shè)過煙廠。他手下大概5個(gè)人，就這么幾個(gè)人開始了這個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)。

項(xiàng)目一段時(shí)間后，老板的弟弟不斷到某甲辦公室告狀，說下面的項(xiàng)目亂七八糟，需要好好管一管。最后，某甲告訴他，這件事情我知道了，不用再說了。

第二天，老板找到某甲。他問：“下面很亂，你知道不知道”，某甲答：“知道。”

“為什么不去管一管”，答：“不能管。”

“為什么不能管”，答：“第一，您要什么？”，然后某甲自言自語地說，“你要速度”。當(dāng)時(shí)，鐵礦的價(jià)格正處于高位，而且礦和其他產(chǎn)品的不一樣，反正開采幾十年是定的，早一年投產(chǎn)，就早賺一年錢，也就有可能早抓一些其它機(jī)會(huì)。

他說：“對(duì)，我要速度。”

某甲繼續(xù)：“第二，管理是應(yīng)對(duì)復(fù)雜的，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，現(xiàn)在除了采購(gòu)之外，請(qǐng)購(gòu)、驗(yàn)貨、庫(kù)管、領(lǐng)料、監(jiān)督施工都是一個(gè)人，怎么管？”

“第三，下面缺人，上面不懂，本來下面心焦火急、全力以赴地完成任務(wù)，后面不懂的扯褲腿，搞不好，連這些人都辭職了。”

他望某甲，無言以對(duì)。然后某甲繼續(xù)說：“那么，現(xiàn)在我們來看看，這位副總是什么樣的人，我的判斷，第一，他不會(huì)害你”。老板馬上回答：“對(duì)，他不會(huì)害我”。某甲之所以這么判斷，因?yàn)檫@位副總在當(dāng)?shù)匾菜闶浅晒θ耸?，很要?qiáng)，而且也算是一位比較有氣概的人，當(dāng)?shù)厥且粋€(gè)小地方，一旦做了不太好的事情，他會(huì)無顏見江東父老的。

“第二，他是一個(gè)能把事做成的人”。老板馬上接話：“對(duì)，他能把事做成”。

某甲為什么判斷他能把事做成呢？一方面是對(duì)這個(gè)人的感覺；另一個(gè)方面，這中間發(fā)生過一件事情。礦山的建設(shè)，首先要根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)行征林征地，但在建設(shè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，通往礦山的路上有一棵樹木在所征的林木之外，這個(gè)問題必須解決，如果不解決，山上所有的工程都無法實(shí)施。

由于是國(guó)家林，砍掉它，那是刑事犯罪，但如果走規(guī)范的征林程序，先要報(bào)到縣林業(yè)局，然后到區(qū)林業(yè)局，再到省林業(yè)廳，在報(bào)到國(guó)家，這個(gè)過程至少得半年，再加上如果錯(cuò)過土建施工季節(jié)，冬季也沒有了室內(nèi)工程，那么工期至少要延后一年。

怎么辦，這是一個(gè)兩難的事情。該副總從口袋里掏出4000元錢，對(duì)施工的民工說：“明天這里不能見到一片葉子，你們買酒喝去”。第二天，這里已經(jīng)平整，絲毫看不出這里曾經(jīng)有過一棵樹。盡管這件事情不規(guī)范，但足以可見，他是一個(gè)想方設(shè)法，取得成功的人。

某甲繼續(xù)說：“那么現(xiàn)在怎么辦呢？你一見他，就拍他的肩膀，告訴他，老哥，工程就靠你了，明年1月20日能不能運(yùn)營(yíng)就看你了”。老板說：“嗯，不管還是對(duì)的。”

第二年1月20日，礦山選場(chǎng)正式試生產(chǎn)。

其次，管理體系是在推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的過程中不斷建設(shè)起來的

比如說（以下敘述的并不是唯一的順序，也不是所有問題，本質(zhì)是要根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)要解決什么問題，就采取什么管理措施）：

企業(yè)很小的時(shí)候，根本不需要什么管理。

再大一點(diǎn)，部門多了，人也復(fù)雜了，原來大家不分你我，共同爭(zhēng)奪市場(chǎng)的場(chǎng)面逐漸衰退，各部門不知不覺地成了一個(gè)一個(gè)的孤島，都認(rèn)為自己的工作重要，都認(rèn)為協(xié)同出現(xiàn)了問題是別的部門不配合。但市場(chǎng)不管是誰的問題，這個(gè)時(shí)候需要基于當(dāng)時(shí)的問題，基于爭(zhēng)奪市場(chǎng)，對(duì)職責(zé)、流程不斷的優(yōu)化。

再大一點(diǎn)，企業(yè)招聘的人越來越多，但內(nèi)部慢慢出現(xiàn)了很多人在抱怨，都自認(rèn)為自己被不公平對(duì)待，并訴說做多做少一樣，能力好能力差一個(gè)樣，但企業(yè)又沒有依據(jù)判斷，誰貢獻(xiàn)的大，誰貢獻(xiàn)的少。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要建立起“格子”和“標(biāo)準(zhǔn)”，即建立企業(yè)的“價(jià)值秩序”——組織、薪酬、評(píng)價(jià)體系。不同的層級(jí)，不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上。然后通過評(píng)價(jià)體系，讓大家可以在這個(gè)格子上上下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

再后來，企業(yè)突然面臨許多發(fā)展機(jī)會(huì)，發(fā)展很快，同時(shí)需要大量不同產(chǎn)業(yè)、不同專業(yè)、不同層次的人員，人員的涌進(jìn)，進(jìn)一步?jīng)_擊原有脆弱的管理體系，內(nèi)部出現(xiàn)了混亂，然后企業(yè)加強(qiáng)管理，制定制度，但更加混亂，內(nèi)部思想林立，認(rèn)為這樣做是錯(cuò)，那樣做是對(duì)，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團(tuán)結(jié)無比，但是背后各有各的說詞，各行其是。

這個(gè)時(shí)候需要重構(gòu)價(jià)值秩序——組織、薪酬、評(píng)價(jià)；需要進(jìn)行文化建設(shè)，形成共同綱領(lǐng)，讓企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展、組織建設(shè)、價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配、管理者責(zé)任與行為等方面的原則達(dá)成共識(shí)，為今后的管理再建設(shè)減少障礙；需要集中進(jìn)行人才計(jì)劃和梯隊(duì)培育計(jì)劃（在沒有大發(fā)展的情況下，人才計(jì)劃和梯隊(duì)培育計(jì)劃是不太可能的）。

或者，隨著事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)形成了不同的經(jīng)營(yíng)單元，或進(jìn)行事業(yè)部改造，這個(gè)時(shí)候需要形成“責(zé)權(quán)利”機(jī)制，責(zé)使目標(biāo)承諾，權(quán)是分權(quán)手冊(cè)，利是經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制，激活每個(gè)單元的經(jīng)營(yíng)活力。

再后來，形成了自己的研發(fā)管理體系，渠道管理體系等等……

最后一點(diǎn)是把制度錯(cuò)當(dāng)作管理

企業(yè)的管理建設(shè)，實(shí)質(zhì)是要建管理體系建設(shè)出來了，制度自然就依附在管理體系上了。只有建立在以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為目標(biāo)的管理體系，我們?cè)O(shè)計(jì)的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度，制度很美，但是經(jīng)營(yíng)的活力和員工的活力低迷，一個(gè)壓抑經(jīng)營(yíng)者和員工活力和創(chuàng)造力的組織，是很難培養(yǎng)出卓越的領(lǐng)軍人物的。

那么管理體系是什么呢？

首先企業(yè)的戰(zhàn)略是對(duì)整個(gè)組織所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的牽引：企業(yè)要做到什么程度，企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、企業(yè)如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑、企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建壁壘的關(guān)鍵領(lǐng)域和任務(wù)，企業(yè)要形成什么樣的能力。

這決定了我們每各業(yè)務(wù)單元和部門的工作目標(biāo)、重點(diǎn)和任務(wù)，從而具體化為各單元、各部門的目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算，這是規(guī)劃和計(jì)劃層面。規(guī)劃和計(jì)劃確定之后，關(guān)鍵在于需要人去行動(dòng)，這就是干部員工梯隊(duì)。

那么如何管理行動(dòng)呢？行動(dòng)的效果又如何呢？這就要業(yè)績(jī)管理體系。

那么又如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協(xié)同，各級(jí)員工有足夠的動(dòng)力去實(shí)踐戰(zhàn)略呢？這就是組織與人力機(jī)制。

那么在實(shí)踐公司戰(zhàn)略的過程中，如何保證各級(jí)員工行進(jìn)在公司期望的軌道上呢？這就是管控機(jī)制。

如何保障各級(jí)員工統(tǒng)一于爭(zhēng)奪市場(chǎng)，高效、有序的運(yùn)轉(zhuǎn)呢？這就是運(yùn)營(yíng)體系。

那么在實(shí)踐戰(zhàn)略的過程中，我們期望員工堅(jiān)持什么樣的信念、立場(chǎng)和原則呢？這就是公司的文化綱領(lǐng)。

圖：圍繞戰(zhàn)略落地的管理體系圖

我們只有以實(shí)踐戰(zhàn)略為目的，構(gòu)建管理體系，才知道我們這些管理方案的目的。在此基礎(chǔ)上，再形成相關(guān)的制度，這樣一來，才不至于我們的制度是一些完美的布片疊著另一條完美的布片，但就像補(bǔ)丁打補(bǔ)丁一樣，至于能否激發(fā)大家去創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略就不得而知。

按此思路，我們想想，在一個(gè)跳躍式發(fā)展的企業(yè)如果現(xiàn)在需要進(jìn)行管理建設(shè)，那么我們應(yīng)該怎么做呢？

我們假設(shè)丁企業(yè)是這種情況：丙企業(yè)剛開始時(shí)生產(chǎn)工程機(jī)械，并且有了一定的規(guī)模，盡管產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不好，開始沒落，但在當(dāng)?shù)卦缜耙延辛擞绊懥?，所以這幾年，整合到了當(dāng)?shù)卮罅康耐恋?，進(jìn)入到了房地產(chǎn)行業(yè)；同時(shí)公司又兼并了一個(gè)當(dāng)?shù)匾粋€(gè)具有拳頭產(chǎn)品、有市場(chǎng)但經(jīng)營(yíng)不善的國(guó)有工程機(jī)械企業(yè)；同時(shí)公司又進(jìn)入到金融行業(yè)，物流行業(yè)，商業(yè)百貨等。

于是乎，公司發(fā)覺問題來了：

公司一片混亂，集團(tuán)的事情應(yīng)該怎么做；集團(tuán)與子公司之間，哪些是集團(tuán)做，哪些是下面決定；還有很多新產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)以及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，也是一片混亂，老板得出結(jié)論——缺制度、缺管理、缺人才。

如果你作為丁企業(yè)人力資源管理的主要負(fù)責(zé)人，而且老板認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是缺制度、缺管理，這正是你的職責(zé)和任務(wù)，你應(yīng)該怎么辦呢？

如果你真的是認(rèn)為缺制度、缺管理，然后去制定各種各樣的制度，或者是幫助下屬企業(yè)去理順制度和流程，解決混亂的問題，可能你就做不下去了。

那么我們?nèi)绾芜M(jìn)行管理建設(shè)呢？必須基于解決企業(yè)的問題，這個(gè)企業(yè)的主要問題是什么呢？

新產(chǎn)業(yè)能否盡快地進(jìn)入經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，將機(jī)會(huì)變成效益，那么領(lǐng)軍人物和專業(yè)人才的招募、選拔是一個(gè)首要的問題。

大量招募的新職業(yè)經(jīng)理人與公司原有的老人之間、不同產(chǎn)業(yè)之間、有項(xiàng)目階段和成熟運(yùn)營(yíng)階段的不同階段產(chǎn)業(yè)之間、兼并的國(guó)企管理習(xí)慣和原來的民營(yíng)企業(yè)管理習(xí)慣之間會(huì)存在大量的矛盾，可能存在大家思想林立，各說各有道理，相互批判，互不買帳，那么就需要明確一個(gè)共同的原則，讓大家在這個(gè)企業(yè)中對(duì)一些基本的問題的方向和規(guī)則達(dá)成心理契約，減少變革和管理建設(shè)的阻力。

緊接下來需要企業(yè)需要盡快建立價(jià)值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混亂期盡快形成秩序，解決了分田地的問題，讓大家一門心思去打土豪。

原來公司的主要業(yè)務(wù)是工程機(jī)械，所以，總部也是基本圍繞著工程機(jī)械來運(yùn)作。比如采購(gòu)部、生產(chǎn)計(jì)劃部等。現(xiàn)在不是管理一個(gè)工程機(jī)械企業(yè)，而是要管理好幾個(gè)行業(yè)，公司面臨著單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)管理向多元化的集團(tuán)管理轉(zhuǎn)型，公司需要培育集團(tuán)管理功能和能力。

我們可以定義丁企業(yè)目前面臨著這四個(gè)主要的命題，而且第一與第三是最緊急的，第二看起來不緊急，實(shí)際上磨刀不誤砍柴功，她為后續(xù)的變革會(huì)掃除很多障礙。而第四個(gè)命題是一個(gè)看起來很緊急，但實(shí)際上是需要時(shí)間逐步建立的，在后面第四章體制中，我還會(huì)進(jìn)一步闡述這個(gè)問題。

因此，我們可以列出一個(gè)近期急需的管理行動(dòng)計(jì)劃：

1.獵豹行動(dòng)：有高層專人負(fù)責(zé)，對(duì)領(lǐng)軍人物或核心人員進(jìn)行引進(jìn)。

2.鳳凰計(jì)劃：對(duì)各產(chǎn)業(yè)需要的成熟專業(yè)人才的引進(jìn)計(jì)劃。

3.雛鷹計(jì)劃：開始計(jì)劃招募應(yīng)屆畢業(yè)生，建立未來人才梯隊(duì)的基礎(chǔ)。

4.“格子”設(shè)計(jì)：進(jìn)行組織、薪酬、評(píng)價(jià)體系建設(shè)。

5.“責(zé)權(quán)利”設(shè)計(jì)：對(duì)經(jīng)營(yíng)層的目標(biāo)承諾、分權(quán)與激勵(lì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)。

整個(gè)行動(dòng)的邏輯可以用下圖表示。

所以，企業(yè)的管理建設(shè)是基于解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，是基于企業(yè)的戰(zhàn)略落地，如果易制度代替管理，問題無法解決，而且企業(yè)會(huì)陷入活力的困境，就會(huì)變成領(lǐng)軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來的問題，而且招募進(jìn)來后，也很難存活。

蕭何與韓信，缺一不可

蕭何與韓信均為西漢開國(guó)功臣，與張良三人并列為“漢初三杰”。

蕭何作為西漢開國(guó)重要文官功臣，早年任秦沛縣獄吏，秦末輔佐劉邦起義；攻克咸陽后，他接收了秦丞相、御史府所藏的律令、圖書，掌握了全國(guó)的山川險(xiǎn)要、郡縣戶口，對(duì)日后制定政策和取得楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)勝利起了重要作用；楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，他留守關(guān)中，使關(guān)中成為漢軍的鞏固后方，不斷地輸送士卒糧餉支援作戰(zhàn)，對(duì)劉邦戰(zhàn)勝項(xiàng)羽，建立漢代起了重要作用。劉邦評(píng)價(jià)：“鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何。”

而韓信是中國(guó)歷史上杰出的軍事家，且為漢朝的天下立下赫赫戰(zhàn)功。作為統(tǒng)帥，他率軍出陳倉(cāng)、定三秦、擒魏、破代、滅趙、降燕、伐齊，直至垓下全殲楚軍，無一敗績(jī)，天下莫敢與之相爭(zhēng)；作為軍事理論家，他與張良整兵書，并著有兵法三篇。劉邦評(píng)價(jià)：“戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。”

“蕭何型人才”，善于管理協(xié)調(diào)，是管理人才；而“韓信型人才”，善于攻城略地，是經(jīng)營(yíng)人才。

企業(yè)的領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)是需要三類人才的：蕭何、張良和韓信。有的企業(yè)是一堆做業(yè)務(wù)的韓信，但缺乏管理建設(shè)和運(yùn)作管理體系的人才蕭何或者是缺乏協(xié)助運(yùn)籌的張良，感覺企業(yè)越來越失控。有的企業(yè)以為“管理”是一個(gè)神秘力量，錯(cuò)把管理當(dāng)“經(jīng)營(yíng)”，招募了一大批管理型人才——蕭何，天天在做制度，而企業(yè)越來越失去經(jīng)營(yíng)的野性。