你會(huì)為你工作單位拼命嗎？

很多問(wèn)會(huì)覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很可笑，怎么可能！

恐怕更多老板會(huì)委屈地說(shuō)，員工能敬業(yè)就不錯(cuò)了，怎么敢奢求他去拼命。

可是，真有華為人可以為華為公司拼命。他們這么做不是因?yàn)榇蠹宜熘睦切晕幕?，而是不為人知的帝企鵝制度。

2016年12月30日，華為宣布2016年銷售收入達(dá)到5200億人民幣，同比增長(zhǎng)32%。 在全球經(jīng)濟(jì)消退之下，華為逆勢(shì)而上，超越很多國(guó)外公司，比如IBM，比如蘋(píng)果和三星。

很多人會(huì)說(shuō)，這次又是任正非的狼性文化帶領(lǐng)華為取得的成就，但是，這并不全面，真正起絕對(duì)作用的其實(shí)是帝企鵝制度。沒(méi)有這種制度華為也不會(huì)走到今天。

我可以為華為拼命

華為現(xiàn)在已經(jīng)有18萬(wàn)員工，2016年創(chuàng)紀(jì)錄的5200億是他們和任正非共同創(chuàng)造的。如果你不知道這18萬(wàn)人工作有多拼命，你就不會(huì)知道華為為什么會(huì)從成立到今天一直在創(chuàng)造奇跡。

2016年，有這樣一部紀(jì)錄片叫《華為人》故事講訴了4個(gè)普通的華為年輕人分別在尼日利亞、巴基斯坦、法國(guó)、巴西工作，他們?nèi)绾螐谋徽`解、藐視到贏得尊重；銷售如何從0到1，再?gòu)?到無(wú)窮的奮斗故事。從這些故事當(dāng)中，你才能真正感受到，為什么華為每名職工可以享受到平均近百萬(wàn)的年薪，為什么華為人可以人人持股，為什么華為人忠誠(chéng)度會(huì)如此高，為什么華為可以成為令世界尊重的公司。

更重要的是你可以看到華為人為什么愿意為華為拼命。

2005年華為公司在海外某國(guó)家因?yàn)閼?zhàn)亂問(wèn)題某top級(jí)項(xiàng)目陷入僵局，基站建設(shè)進(jìn)展緩慢，遭到用戶投訴。

一名華為員工臨危被任命為項(xiàng)目總監(jiān)，他冒著生命危險(xiǎn)，沖過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)的封鎖線，在槍林彈雨中趕赴基站。道路因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)封路，他無(wú)法乘坐汽車前往，于是他徒步40公里趕往基站，要知道在沒(méi)有任何防護(hù)頭盔，防彈背心的情況下，一個(gè)流彈就可能仍他的生命消失。終于，他趕到了基站，進(jìn)行維修，保證了基站正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

文字是無(wú)法描述當(dāng)時(shí)的險(xiǎn)境，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，消滅一個(gè)生命就像彈走一顆塵埃。在那個(gè)境遇中，稍有恐懼就會(huì)退縮，但是，華為人為了華為公司甘愿用生命冒險(xiǎn)！

最令人感動(dòng)的是，和他一起去的一名當(dāng)?shù)毓蛡蚱囁緳C(jī)，在看到這名華為員工的所作所為之后，說(shuō)了這樣一句讓人淚流滿面的話：“Sir，你為項(xiàng)目這么拼命，真主會(huì)保佑你，如果有顆子彈，我愿意為你去擋”。

陌生的外國(guó)人都被華為人的拼命精神所感動(dòng)，也愿意為華為人擋子彈，甚至付出生命。

華為這些普通的員工為什么會(huì)這么拼命？這是多因一果，但是有一個(gè)最重要的原因就是因?yàn)橐环N叫帝企鵝的制度。

帝企鵝是南極一種非常普通的企鵝。因?yàn)槟蠘O的天氣非常寒冷，為了取暖它們會(huì)圍成一個(gè)圓圈，越是在圈子的中心就越是溫暖。外圍的帝企鵝用身體來(lái)為里圈的帝企鵝擋住刺骨的寒風(fēng)，但是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在外圍的所有帝企鵝都無(wú)怨無(wú)悔，因?yàn)檫@個(gè)圓圈是運(yùn)動(dòng)的，每一個(gè)在外面的企鵝都知道，它們會(huì)有機(jī)會(huì)進(jìn)入到圈子的中心去感受溫暖。

華為的文化就是帝企鵝文化，我為人人，人人為我的文化。

你知道華為的狼性文化，但是你不知道華為更有帝企鵝制度，這項(xiàng)制度讓華為每一名員工都能成為企業(yè)的主人，都有可能為華為拼命。

帝企鵝制度一：CEO也要輪值做

CEO在經(jīng)營(yíng)管理上擁有至高無(wú)上的權(quán)利，但是，在華為CEO絕對(duì)不是一成不變。華為公司CEO目前由八名高管輪值出任，任職期為2個(gè)月。

輪值CEO制度讓每一名高管有機(jī)會(huì)到華為的權(quán)力巔峰任職，這最大的好處是，這些高管到了CEO這個(gè)位置后，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)并不是想象的那么風(fēng)光，這CEO不好當(dāng)，只有各個(gè)高管齊心協(xié)力配合CEO才能發(fā)揮出更大的作用。于是，不在輪值的CEO都會(huì)全力以赴支持當(dāng)值CEO。

華為的輪值CEO制度起源于2004年，當(dāng)時(shí)是公司顧問(wèn)幫助華為設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為華為還沒(méi)有中樞機(jī)構(gòu)，于是提出來(lái)要建立EMT。任正非當(dāng)時(shí)不愿做EMT的主席，就開(kāi)始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩次循環(huán)，到2011年的時(shí)候，改為輪值CEO制度。

輪值CEO讓華為的高管團(tuán)隊(duì)空前的團(tuán)結(jié)，讓華為的指揮中樞高度協(xié)調(diào)，這就是帝企鵝輪流取暖給華為人的啟示。

成功者的擁有是從他的失去中獲得，當(dāng)你知道成功者為了成功失去什么的時(shí)候，你也許就不羨慕他擁有什么？公司的一把手有什么令人羨慕，權(quán)力和財(cái)富的巔峰有什么令人羨慕，那些不過(guò)是浮云。

帝企鵝制度二:　讓員工分享華為成長(zhǎng)的紅利

很多員工沒(méi)有歸屬感，是因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己是企業(yè)的奴隸，而不是企業(yè)的主人。

華為公司一直都強(qiáng)調(diào)自己是100%由員工持股的民營(yíng)企業(yè)，華為目前的員工總數(shù)是1８萬(wàn)人，有近一半人持股。

華為人人持股進(jìn)行的非常早，1987年任正非與五位合伙人共同投資成立華為公司，注冊(cè)資本僅2萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)，六位股東平分股份。三年后，華為公司就開(kāi)始實(shí)行廣泛的“員工持股制度”。公司員工開(kāi)始以每股1元的價(jià)格購(gòu)入公司股票，而且每股1元的認(rèn)購(gòu)價(jià)格一直延續(xù)到2001年。

華為讓全員持股的目的，就是讓員工分享華為高速成長(zhǎng)的紅利，方式就是它的高分紅。每年華為股票的分紅，這幾年保持在25%以上的回報(bào)率。

25%是什么概念啊，現(xiàn)在銀行5年期的利息也還不到5%，最牛的投資人巴菲特怎么樣，也很難達(dá)到20%。

2016年華為銷售收入達(dá)到5200億人民幣，再次創(chuàng)造了歷史，每一位持有華為股票的華為人，至少也將分到超過(guò)25％的回報(bào)。

這才是分享華為成長(zhǎng)的紅利，這才華為人為什么覺(jué)得華為是自己企業(yè)的原因。

帝企鵝制度三:錢是用來(lái)發(fā)給員工的

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，華為2015年的工資，薪金，福利等的總開(kāi)支接近1008億人民幣。加上凈利潤(rùn)369億，華為花在員工上的錢達(dá)1377億，17萬(wàn)員工，人均年收入超過(guò)80萬(wàn)。

有人算過(guò)一筆賬，華為員工年薪百萬(wàn)的超過(guò)1萬(wàn)人，達(dá)到500萬(wàn)的，超過(guò)1000人。這是什么概念，每年福彩、體彩中500萬(wàn)的人加起來(lái)也不到500人！

對(duì)于收入，沒(méi)有什么好評(píng)價(jià)的了，只有一句話，錢不是萬(wàn)能的，但是，不給員工發(fā)錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

作為老板你如果希望自己的員工能夠和華為的員工一樣為了工作拼命，你必須要用帝企鵝制度，讓每一個(gè)員工都不僅僅只是在寒冷風(fēng)暴的外圍，都有機(jī)會(huì)進(jìn)入到溫暖的核心；你不能把每一個(gè)員工都視為打工者，而是要讓每一個(gè)員工都有歸屬感，都能成為企業(yè)的主人！

當(dāng)有一天，你把員工從你我，變成我們，你把公司從我的公司變成我們的公司的時(shí)候，你就是下一個(gè)華為。