為什么組織激活的力量那么強大？因為不管處于什么樣的環(huán)境，在組織維度，一個企業(yè)始終面臨兩大挑戰(zhàn)：一個挑戰(zhàn)是組織能不能適應外部變化，另一個挑戰(zhàn)就是組織能不能讓內(nèi)部保持激情。

激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情。一個組織能夠保持持續(xù)的活力，就需要不斷進行組織變革。我認為華為的最強之處在于自我驅(qū)動的力量，這種力量推動華為不斷進行組織變革。以華為為例，我們探究一下，哪些因素決定企業(yè)是不是能夠持續(xù)保持活力。

有沒有很強的危機感

這常常是領先或優(yōu)秀的企業(yè)所缺乏的。你能不能讓組織一直有危機感？好的組織就可以做到。任正非總是說他沒有成功過，比爾·蓋茨經(jīng)常說微軟離破產(chǎn)永遠只有180天，張瑞敏說他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。最近俞敏洪有危機論，說新東方走到現(xiàn)在再不變就得死。一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。

危機意識的關鍵是高管團隊。從老板到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。持續(xù)領先的企業(yè)為什么強大?因為它們永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒一天好日子過。基層則需要有安全感，因為基層沒有能力對企業(yè)成長負責，如果你讓基層一直有危機意識，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。如果反過來，基層有危機感，而高層沒有，后果將更可怕。

愿不愿意打破平衡

打破組織平衡有兩種方式：

一種是已經(jīng)到了不得不打破的時候；

一種是組織自己去打破，即彈性組織。

好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。我相信柯達轉(zhuǎn)向數(shù)字技術，比誰都有條件，諾基亞引領智能手機也是如此，但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產(chǎn)了。

就我自己而言，我要是不打破原有的平衡，相信我可以過得很好，當教授舒舒服服，保持著教授把一個企業(yè)帶到行業(yè)第一的紀錄。我回到新希望六和，有很多的未知，它這么大，它遇到了挑戰(zhàn)，我憑什么那么自信，做了就一定會成功?但我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活，進入一個未知的領域。

我非常崇尚體育精神。我認為人類精神當中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠不滿足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。體育比賽可以說是偉大的“發(fā)明”，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。我們現(xiàn)在更應該熱捧他，因為他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰(zhàn)勝自己?？上Ш芏嗳瞬皇?，他當冠軍的時候?qū)λ茫邮苌眢w現(xiàn)實放棄比賽，就有人對他不好，這說明我們不具備體育精神。

其實人類的進步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

組織文化能不能包容變革

變革必然涉及失敗，或者一定會出現(xiàn)很多問題，愿不愿意包容很重要。

從操作層面講，推進變革是比較容易的。你只要不斷表揚就行了，至于有沒有完美的結果，不要過度追求。就像改革開放，四個特區(qū)只有深圳實現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功。但是我們包容了另外三個特區(qū)，因為我們并不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。當時這四個特區(qū)確實變了，就應該被肯定。所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。

夠不夠堅持

有變革就會有阻力，因為變革都會涉及利益調(diào)整。傷了別人的利益，你怎么能讓他認同呢?所以阻力會有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進行變革，還會有當期利益損失。所以堅持、韌性就很重要。至于如何堅持，依各人性格而異。有的老板武斷，反正就是要變，十套馬車來也拉不回去。有些人有很強的說服力，一直說到你服為止。我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。