不久前，圈內(nèi)很講究生活品質(zhì)的網(wǎng)易公司 CEO 丁磊在嚴選上直播采春茶，消費者才知道原來嚴選上還能買茶。這背后是團隊用一年時間將品類從最初的家紡擴張到服飾、箱包、餐廚、洗護、電子產(chǎn)品，甚至還有食品。月均流水做到了 6000 萬元。

嚴選的 ODM（Original Design Manufacturer，原始設(shè)計商）模式讓東南沿海的代工廠看到了轉(zhuǎn)型的方向。第一財經(jīng)記者采訪幾家嚴選供貨商了解，給國外大品牌代工的市場競爭愈發(fā)激烈，品牌商壓價太狠；給嚴選供貨的毛利率一般略高于傳統(tǒng)代工模式。一家廣東某手袋工廠的老板把以前為匹配大訂單生產(chǎn)的大車間拆成了若干個小車間，以適應(yīng)電商節(jié)奏，快速反應(yīng)。

在電商平臺整體增速放緩趨勢下，這種自有品牌模式正迎來逆勢增長。亞馬遜旗下的自由品牌、淘寶的 " 中國質(zhì)造 "、垂直母嬰電商貝貝網(wǎng)等均已入局。但快速發(fā)展背后也隱藏著諸如品質(zhì)把控、版權(quán)爭議、庫存與供應(yīng)鏈管理等變數(shù)，這些因素的作用在規(guī)模較小時難以暴露。

嚴選的發(fā)展該慢該快？丁磊需要一場博弈。

代工廠毛利提升

葉國安是廣州一家手袋制造有限公司的總經(jīng)理，入行已經(jīng)十幾年，一直為耐克、阿迪達斯、彪馬、迪士尼、H&M 等品牌商代工生產(chǎn)手袋和包。在國際品牌紛紛將制造中心從中國東南沿海遷到泰國、越南、孟加拉國等地的這些年，他經(jīng)歷了代工利潤不斷下滑的窘境。既要面對原材料和人工成本的上漲，又要忍受品牌方壓價。" 你說你要 10 塊錢，品牌方說另一家工廠 9 塊 5 就能做，你接不接這單？"

大概一年前，嚴選團隊在網(wǎng)上找到了他。他的公司有 600 多人，其中 500 人在生產(chǎn)線上，剩下的除去行政等崗位外，還有一個 8 人設(shè)計團隊和 20 人打樣中心。這種比單純貼牌代工廠多出來的研發(fā)能力是嚴選看重的。這些工廠的流水線能力并不差，但是沒有品牌。

沒多久，這家公司的 5 款產(chǎn)品在嚴選上架，打出的是 "Nike 制造商 "，多是單價 50 元以下的帆布包、化妝包、購物袋等。被平臺編輯以生活美學的概念包裝后，這些產(chǎn)品釋放出素雅的小清新感。與此同時，在考拉上堅持寫 " 三石哥私物精選 " 專欄的丁磊開始在嚴選上做推薦，他很喜歡穿嚴選上賣的 T 恤。

葉國安說，給國際品牌代工的毛利在 10-15% 左右，給嚴選供貨毛利會更高一些，能達到 20%。但他避開了同質(zhì)化的日常女包品類，只做一些像化妝包、防水袋等更垂直化的功能性產(chǎn)品，因為它們的競爭度低一些。

現(xiàn)在，這家公司大部分銷售額依然來自傳統(tǒng)代工模式，但葉國安已決定加大與嚴選的合作規(guī)模，每個季度推薦幾款自研產(chǎn)品給到嚴選做上架篩選。他感覺自己身份的一個轉(zhuǎn)變是，從以前單純的貼牌生產(chǎn)變成了嚴選的戰(zhàn)略合作方，自主空間變大了。這背后是整個中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的迫切愿望。

為適應(yīng)電商的節(jié)奏，為網(wǎng)易生產(chǎn)智能插線板的廣東一家工廠將過去的大車間拆成了幾個小車間。其負責人丁賢林認為，大工廠在電商時代存在更大的管理風險，以每個小車間不超過 100 人的模塊化運作更容易打造柔性供應(yīng)鏈。這已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型中的沿海代工廠的普遍做法，葉國安也對自己公司的大車間進行了拆分。

品類擴張下的潛在風險

丁磊當初選擇從考拉切入電商的一個考慮是，相比于國內(nèi)市場，跨境由于多了海關(guān)等環(huán)節(jié)上的 " 過濾器 "，假貨問題可以得到更好的遏制，他堅持考拉的自采模式也是為了把控質(zhì)量關(guān)。相比，嚴選目前雖有一些國外代工廠，但大部分生產(chǎn)還是在國內(nèi)完成。當規(guī)模較小時，品質(zhì)質(zhì)檢可以通過自有團隊的人工抽檢完成，一旦品類急速擴張，就會對供應(yīng)鏈的管控提出更高要求。

嚴選方面可以透露的最新數(shù)據(jù)截至 2016 年第三季度，當時月均 GMV 達到 6000 萬元，2017 年的年度 GMV 目標是 70 億元，2018 年爭取突破 200 億。由于嚴選主打高性價比，無論服裝還是數(shù)碼產(chǎn)品，單價都不太高，這個目標意味著嚴選在未來兩年需要進一步擴大選品，增加新用戶，并盡可能提高用戶的購買頻次。

品類與規(guī)模達到一定級別后，很可能需要內(nèi)部專門成立一個品質(zhì)把控中心，打破部門間的壁壘，對品質(zhì)進行統(tǒng)一管控，并對供應(yīng)鏈進行全局統(tǒng)籌。嚴選在選新品時一般采用試探性下訂單，比如先委托工廠生產(chǎn) 3000 件，后續(xù)再增加 10000 件。這種模式下，庫存壓力不在工廠方，而在嚴選身上。未來當品類成倍增加后，勢必會考驗嚴選的進銷存管理能力。

丁磊在內(nèi)部對嚴選的一個要求是不允許斷貨，這就相當于要延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉(zhuǎn)率。網(wǎng)易公司副總裁柳曉剛說，以前可能要 90 天備貨周期就可以了，保證不斷貨，備貨周期可能要延長到 120 天，帶來了成本壓力，但網(wǎng)易愿意承擔這個庫存成本。

嚴選的擴張腳步該快該慢？不是沒有前車之鑒。2010 年前后，因 " 凡客體 " 廣告一炮而紅的凡客誠品在此后的發(fā)展一度表現(xiàn)的很激進，創(chuàng)始人陳年提出的目標 5 倍于當年的銷售額，凡客從襯衫、帆布鞋品類大跨度地擴展到拖把等商品，后期的廣告擾亂了對核心目標人群的定位。與激進的心態(tài)相比，當年的凡客更多是倒在了內(nèi)部管理問題上。

發(fā)展節(jié)奏之外，圍繞版權(quán)的爭議始終沒有銷聲匿跡。質(zhì)疑聲給嚴選貼上山寨大牌之名；支持嚴選 ODM 模式的解讀認為，有設(shè)計能力的制造商有權(quán)將手里的原創(chuàng)方案賣給不同的客戶，并不能僅從外觀相似度上判斷制造商是否侵權(quán)。實際上，多數(shù)品牌并沒有獲得外觀專利，這讓知識產(chǎn)權(quán)保護更難實施。爭議平息需要靠這些制造商提升自身的設(shè)計能力。

自有品牌電商的定價權(quán)

嚴選不是第一個吃螃蟹的人。亞馬遜最早從 2006 年就嘗試生產(chǎn)自有品牌，比如家裝工具自有品牌 Denali，床上用品 Pinzon Bedding &Bath，電子產(chǎn)品配件 Amazon Basics，2015 年上線嬰兒尿布品牌 Amazon Elements，2016 年以自有品牌進入食品與家居領(lǐng)域（Happy Belly），以及 2016 年大舉進入服裝與時尚領(lǐng)域（旗下至少已有 7 個自有服裝品牌）等。這些大多屬于毛利率和復購率相對較高的生活用品。

不久前，業(yè)內(nèi)消息稱亞馬遜將以 10 美元左右的低價在網(wǎng)上出售自有品牌內(nèi)衣。在這之前，它的英國站點已經(jīng)在用 "IRIS&LILLY" 牌子嘗試出售自己的內(nèi)衣。這將對 Victoria's Secret（維密）、Calvin Klein 等內(nèi)衣品牌商構(gòu)成潛在威脅，因為這些品牌的單價通常在 40 美元左右。

這種模式容易讓消費者聯(lián)想到國內(nèi)外大型超市里的 " 大拇指 " 商品。但 " 大拇指 " 定位低端，超市作為一個零售渠道，很難靠自身品牌為這類商品帶來附加值，而電商本身有這個能力，讓消費者對品質(zhì)產(chǎn)生信任感，進而提升用戶粘性。據(jù)電商服務(wù)機構(gòu) Skubana 報告，電子配件品牌 Amazon Basics 的平均價格為 22.3 美元，甚至高于部分同類賣家，亞馬遜售價 179.99 美元的智能音箱 Echo 被視為自產(chǎn)的明星產(chǎn)品。

與平臺模式相比，自有品牌電商的一個優(yōu)勢是可以掌控定價權(quán)，這比單純賺取進銷差價的模式有更大的利潤空間。據(jù)京東 2015 年年報披露，京東整體毛利率從 2013 年的 9.9% 提升到 2015 年的 13.4%。與自有品牌相比，這個毛利水平仍比較低。第一財經(jīng)記者從嚴選的幾個供應(yīng)商處了解并計算得出的嚴選毛利率高于京東，但不同品類的毛利會有較大差異，嚴選并未透露平均毛利水平。

當平臺的品牌影響力足夠強，通過掌控供應(yīng)鏈與產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)環(huán)節(jié)，壓低中間溢價，將更多利潤讓渡給消費者，再通過口碑評價強化平臺價值與購買認知，形成閉環(huán)。但只有達到一定規(guī)模時，嚴選的毛利優(yōu)勢才會轉(zhuǎn)變成利潤，這就又回到了上述該快該慢的問題。