然而，在自己所在企業(yè)中掃描隱藏的領導者，能發(fā)現(xiàn)的人才很少。有時因為性別，種族或其他偏見等原因，這些領導人會被忽略。其他人可能會因為不同的背景，不愿意承擔重任，或者已經(jīng)脫離了（或者忽視了）標準的發(fā)展道路，而被過濾掉。不管原因如何，當被過濾掉之后，這就浪費掉了一個機會。而且還會讓人感到孤獨和消極。

為了發(fā)現(xiàn)那些不在晉升名單上的有才能的候選人，公司需要使用比目前更為嚴格、更好的尋找工具。關鍵是積極努力的“狩獵”，而不是“收獲”那些自我介紹的人。在這篇文章中，我們會更詳細地描述領導者隱藏起來的原因，并會提出一些解決問題的技巧。有些是可以通過技術解決的。但這些都基于真實的經(jīng)驗。在全球領先的制藥公司中，組織發(fā)展和人才管理負責人最近告訴我們：“我們越來越多地在考慮，如何以更系統(tǒng)的方式，釋放組織中隱藏領導者的全部潛力。”

獎勵很重要。擴大公司的領導能力，不僅對公司來說是有價值的。并且對于被提拔的隱藏領導者來說，同樣是振奮人心的。對其周圍的人來說，可以帶來更多的好處。正如同一家制藥公司的總經(jīng)理所觀察到的那樣：“被提拔的員工是富有創(chuàng)造力的員工。”

為什么領導者總是難以找到？

我們知道大多數(shù)公司中具有領導能力的人的數(shù)量比被發(fā)現(xiàn)的領導人數(shù)量要多。有些人很快便得到了后起之秀的頭銜，并將其升級為自我實現(xiàn)的預言。其他的人則由于種種原因，錯過了快速升職的道路。其中一些人會離開這個團隊，去尋找新的公司。而其他人則止步不前，沒有充分發(fā)揮潛力。無論選擇哪種方式，那些他們能夠帶給公司的技能、知識和正能量都丟失了。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，潛在的領導者被忽視的常見原因有三。但是他們都無法克服許多組織普遍存在的領導層收割方法。

堅持挑戰(zhàn)

第一個原因是公司大?。涸诖蠊纠?，人才很容易被隱藏或被淹沒在嘈雜的組織結構中。他們可能在距公司總部很遠的業(yè)務部門上班或者只是做幕后工作。他們可能會安于現(xiàn)狀，不愿意向前推進，或者被更有能力的人遮掩了。然而，他們可能工作表現(xiàn)的非常出色，能與同事高效合作，在整個公司中擁有非常廣的人脈，或在同行中具有影響力。簡而言之，他們表現(xiàn)出了領導的潛能，但由于高級管理人員的掩蓋，才沒有被提拔。

有才能的領導者不被注意的另一個原因，是因為選舉過程中出現(xiàn)的偏見。就像Sylvia Ann Hewlett、Carolyn Buck Luce和Cornel West的例子，偏見可能是根據(jù)種族、民族、性別或年齡有意或無意產(chǎn)生的。眾所周知，跨國企業(yè)員工的語言“赤字”，或者是很強的口音，都會使員工處于不利地位，因為他們沒有融合到常規(guī)文化規(guī)范中。有時，這可能只是一次不愉快的經(jīng)歷，但還是讓高潛力員工的聲譽受到了損害?；蛘?，領導層收割方法路徑上的員工，可能因為個人原因而被別人歧視。例如，生孩子或照顧患有疾病的家庭成員。大多數(shù)公司的管理者盡管努力營造多元化和包容性的氛圍，但仍傾向于承認、獎勵和提拔更像自己、與自己志同道合的人，同時忽視掉那些具有領導能力的人。

最后，高級領導人在尋找接班人時，狹隘地傾向于找自己人。在這種錯誤觀念的基礎上，他們認為高級管理層才知道什么是偉大的領導者，或者認為只有在特定團隊，特定職務的人才能做領導者。這可能會排擠其他的觀點，例如職工在公司外部取得了什么樣的成就，或者什么樣的公司底層員工也可以作為高效領導者。狹隘的觀念也能以微妙的方式與偏見相互作用，就像下面這個例子，一個大型技術公司的執(zhí)行官，很難理解為什么女性經(jīng)理沒有像他和其他高級領導人一樣，在升職期間抓住更多機會在大型活動中“展示”公司的產(chǎn)品。

令人失望的“收獲”

克服公司大小、偏差和狹窄觀念的障礙，是管理者的第一個挑戰(zhàn)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在大公司中尋找領導者（我們稱之為收獲），最常見的手段不是完成任務。收獲過程假設：最好的（通過有一些幫助）將有機地上升到突出，然后可以被提拔并擔任領導職位。有許多種類的收獲，但它主要涉及在組織中種植有才華的“種子”（雇傭新成員），在組織中給予他們越來越苛刻的任務，在發(fā)展過程中提供培訓和支持，讓他們有機會展現(xiàn)自己的能力，并選擇表現(xiàn)最好的擔任高級角色。進行種植活動的經(jīng)理需要投入大量的時間和精力。但是這有很大的價值，收獲仍然是開發(fā)和選擇的重要組成部分。但是，它沒有發(fā)掘隱藏的人才，因為隱藏的人才本質(zhì)上包括那些由于某些原因沒有進入標準路徑的人，或者是無法依靠傳統(tǒng)過程識別出的人。

如何找到隱藏的領導者

找到具有領導才能的員工，不僅需要收獲人才，還要包括我們所說的“狩獵”、“引誘”和“深入挖掘”的方法。 這些方法更積極主動，例如考慮比平時用量更多的人，鼓勵潛在領導者毛遂自薦，并尋找新的方式深入了解人們生活和工作的環(huán)境。

狩獵

當潛在的領導人不想自薦或沒有遵循組織傳統(tǒng)階梯路徑時，公司必須積極尋求他們。一個簡單但有效的方法，是讓管理人員高效地掃描那些目前不在名單上的出色個人。這迫使他們必須擺脫一些現(xiàn)有的偏見。比如說在特定地區(qū)表現(xiàn)出色的人，可以有針對性地考察。一旦選入領導人名單，下一步就是設計出一種量身定做的方法來發(fā)展他們。例如，一家跨國工業(yè)產(chǎn)品公司的區(qū)域領導人，當潛在領導人名單只有男性時，他會明確授權管理人員重新在各部門與女性員工討論領導機會。這樣可以發(fā)現(xiàn)很多以前沒有得到認可的優(yōu)質(zhì)領導人。在中國的銀行業(yè)，高層領導對所有反映出關鍵特征和領導潛力的員工進行了系統(tǒng)評估，使他們與公開職位的兼容性達到一致，并強制對各職位潛力人員排名。這一方法有助于銀行識別潛在的和成熟的領導者。

技術越來越支持狩獵心態(tài)。許多的人員數(shù)據(jù)庫已經(jīng)足夠強大，可以審視員工的教育和培訓背景、工作經(jīng)歷以及組織以外的領導經(jīng)驗。模塊化出現(xiàn)，例如有很強的專業(yè)背景，但是有不好的經(jīng)歷，而且從未彌補的人；有強大的開始，但沒有持續(xù)發(fā)展的人；沒有在組織中被認可或應用技能的人；與特定經(jīng)理或組織合作，卻被反向影響的人。

Google是使用數(shù)據(jù)來了解領導者、團隊績效并應用這些經(jīng)驗來識別和發(fā)展有能力的領導者的先驅(qū)。隨著時間的流逝，隨著復雜的人員分析成為主流，所有組織都將更有效地獵獲領導者。同時，如果現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫不支持強大的模式識別，那么還有一些解決方法。我們知道的一家歐洲銀行，正在嘗試要求其員工放棄訪問社交媒體數(shù)據(jù)，以便更好地填充人力資料數(shù)據(jù)庫。因為目前該數(shù)據(jù)庫質(zhì)量較差，無法捕獲隱藏的人才。

釣魚

如果狩獵是主動地使用新的方法來尋找隱藏的領導者，釣魚則是使用“誘餌”來鼓勵他們毛遂自薦。一個想法是為創(chuàng)新或質(zhì)量控制等非典型表現(xiàn)提供獎勵。激勵性領導獎（專為非正式領導人設計），解決問題能力獎（限于非管理者）或全球合作獎等獎勵措施都是挖掘無名人才的方式。

經(jīng)過多年的快速發(fā)展和挑選領導的方式，LinkedIn發(fā)現(xiàn)它正在推銷幾個具有相似資料的人。今年早些時候，它推出了“安靜大使”計劃，以幫助過去一直在尋找的沒有走上傳統(tǒng)領導路徑的內(nèi)向領導者。雖然傳統(tǒng)常識認為領導能力與性格外向相關，但我們知道，安靜的領導者也可以同樣高效。強調(diào)這些不常見的特征，以及特別的認可，鼓勵LinkedIn的內(nèi)向者毛遂自薦。隨著第一個試驗的成功，公司在2017年更廣泛地推出了該計劃。

Adecco是全球員工解決方案供應商，自2011年起一直運行“一個月CEO計劃”。最初只在當?shù)剡\行，但是到2014年，已經(jīng)在全球開展該項目。該計劃為年輕人提供基于工作的培訓機會，是幫助年輕人提高就業(yè)能力和步入職業(yè)階梯的最佳方式。它很快就顯露出自己是在公司外尋找隱藏的領導者的偉大項目。但這種做法同樣可以適用于內(nèi)部人員。2016年，“一個月CEO計劃”擁有了54,000多份申請，其中很多都是高素質(zhì)的年輕人。區(qū)域選定候選人跟隨Adecco區(qū)域經(jīng)理工作一個月，而“一個月CEO計劃”的候選人則跟隨Adecco的首席執(zhí)行官Alain Dehaze工作。該計劃已被證明是未來專業(yè)成功的入口，也成為了一個非常成功的人才收購模式。當?shù)睾痛髤^(qū)域集團招聘了幾名候選人。

成功垂釣需要選擇合適的誘餌，知道自己需要什么樣的領導屬性，并相應地設計程序。如果引起了候選人的期望，卻發(fā)現(xiàn)他們不符合公司的要求，這只會適得其反。

深度捕撈

找出潛在人才的第三種方式是更深入，更廣泛地挖掘工作環(huán)境——我們稱之為“深度捕撈”。這樣做的前提是，比起讓高層認可，其領導能力在同行和下屬面前表現(xiàn)的更為明顯。低科技的方法，要求組織內(nèi)提名具有特殊才能的同事，然后與提名人員面試，以便更多地了解其潛在的領導優(yōu)勢。

更復雜的方法使用社交網(wǎng)絡分析來繪制組織內(nèi)真實社交網(wǎng)絡的準確畫面，這與組織結構圖中寫下的正式角色和過程往往是截然不同的。一些公司使用員工調(diào)查來確定哪些個人在幫助組織有效運作方面發(fā)揮重要的、有影響的作用，而不管其職務如何。一旦領導知道這些人是誰，他們就可以更廣泛地評估他們的潛力。合并后，一家全球消費品公司的高管提供了與同事互動情況的數(shù)據(jù)，例如他們因為什么原因聯(lián)系了哪些人，誰為他們提供了幫助，以及誰在日常工作中啟發(fā)了他們。分析顯示，分散在整個組織中的“超級連接者”的工作方法與眾不同，例如參與工作以外的活動，仔細聆聽，幫助他人并具有外部網(wǎng)絡。

社會網(wǎng)絡分析采用“雪球抽樣”（兩到三分鐘的調(diào)查，要求參與者推薦其他應該參與到研究中的其他人員）也是一種可以識別最有可能催化/破壞組織改變的人的工具。

一家最近收購了日本醫(yī)療器械業(yè)務的美國公司，根據(jù)目標公司要求，他們采用深度挖掘的方式來決定企業(yè)中應該留下哪些人。它要求每個人最多選十個他們信任和尊重的人。調(diào)查中確定的影響者與年度審查分數(shù)/銷售業(yè)績（銷售代表）進行了交叉參考。這些積極的影響者，其中一些在運營者的目標之中，隨后在新組織中擔任了領導角色。

這里的任何內(nèi)容都不是為了代替領導發(fā)展的基礎工作，特別是明確的領導力模式，廣泛采用的績效管理體系，以及偉大領袖的支持、反饋、發(fā)展機會、培訓、領導指導、鼓勵和艱難的對話等才能。這里提出的三種方法——狩獵，釣魚和深度捕撈——應該在現(xiàn)有的活動上增加，并可以相互配合或獨立使用。組織領導人首先要考慮什么是文化上可接受的和技術上可行的，并應該測試不同的方法，并在他們學習時進行改進。

承認被忽視的領導人可以通過更加積極的努力來確定，高管就應該能夠重塑領導文化，增加現(xiàn)有人才，節(jié)省招聘成本，提高保留率。更高的參與度，更大的企業(yè)家精神和更具包容性的文化有著不可量化的價值。