人們之所以同時(shí)執(zhí)行多項(xiàng)任務(wù)，并不是因?yàn)樗麄兩瞄L這樣做，而是因?yàn)樗麄內(nèi)菀追中?，難以克制自己去做另一件事的沖動。換句話說，那些最喜歡同時(shí)執(zhí)行多項(xiàng)任務(wù)的人自制能力相對較弱，沒有辦法讓自己長時(shí)間集中精力。

你可能想說：你說的都對，但是我現(xiàn)在是做生意，不得不同時(shí)做一連串的事情，我的團(tuán)隊(duì)要同時(shí)解決 5 個(gè)項(xiàng)目，我不得不保持競爭力，我必須應(yīng)付。

這個(gè)時(shí)候，不得不提到，很多公司針對重要項(xiàng)目開展過大量的研究工作，這類研究之所以會這么多，是因?yàn)樗麄兠磕甓紩速M(fèi)數(shù)百萬、數(shù)千萬甚至數(shù)億美元，而產(chǎn)品卻越來越糟。下面就是任務(wù)轉(zhuǎn)換造成的損失。

也就是說：如果你同時(shí)開展 5 個(gè)項(xiàng)目，那么就有整整 75%的工作是浪費(fèi)掉的，換句話說，這就相當(dāng)于你的一天中將有 3/4 的時(shí)間是被浪費(fèi)掉的。

這就是同時(shí)執(zhí)行多項(xiàng)任務(wù)的代價(jià)。我們都生活在一個(gè)不得不這么做的時(shí)代，別人對我們也會提出不同的要求，比如電話鈴響了，而且這個(gè)電話非常重要；孩子放學(xué)回家了；老板走進(jìn)了辦公室等等。但我希望大家能夠意識到環(huán)境改變是有成本的。這是確確實(shí)實(shí)存在的，你應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)這種成本的最小化。

如果你正在處理一些復(fù)雜的事情，比如，正在寫報(bào)告、準(zhǔn)備做陳述、開發(fā)一款軟件的一部分，或者準(zhǔn)備出一本書，那么在你的心里就可能裝滿很復(fù)雜的事情。你必須考慮許多因素，記住自己完成了什么，想要走向何方，可能會遇到什么障礙。這些都是相當(dāng)棘手的事情。如果你被別人打擾了，或者不得不快速轉(zhuǎn)到另一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，哪怕只是一會兒，又會發(fā)生什么？

你可以想象得到的結(jié)果就是，原本小心翼翼建立的思維架構(gòu)就毀了，你可能必須花費(fèi)好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間才能再回到原本的意識狀態(tài)。這就是代價(jià)。所以，你不要同時(shí)執(zhí)行幾項(xiàng)任務(wù)，盡量減少時(shí)間的浪費(fèi)。你可以關(guān)掉電話，在門上掛上“請勿打擾”的牌子，然后集中精力逐一解決掉手上的事情。

工時(shí)越長，效率越低

麥肯錫當(dāng)時(shí)的公司文化是每周工作七天，如果你不工作那么久，公司就覺得你沒有干好自己的本職工作，沒有對團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。

當(dāng)時(shí)由于宗教信仰，一位員工每周只工作6天，但是他注意到一件事：雖然他的工作時(shí)間比較少，完成的工作量卻比別人多，他決定嘗試每周只工作5 天，這次他發(fā)現(xiàn)自己做的事變得更多了。他告訴老板，工作時(shí)間太長，做的事情反而會減少。老板對這樣的想法滿腹狐疑。減少工時(shí)？那不就是在偷懶嗎？

這時(shí)候，麥肯錫的工作壓力太大，一些無法接受的員工便選擇了辭職。老板注意到工作效率與工作時(shí)間的對比發(fā)生了變化。延長工時(shí)不能繼續(xù)增加產(chǎn)出了。有一天，他把我拉進(jìn)他的辦公室，在一塊白板上畫出了一幅曲線圖。

縱軸代表著工作效率，橫軸代表著每周工時(shí)。效率最高時(shí)， 每周工時(shí)略少于 40 小時(shí)。獲得這種數(shù)據(jù)之后，麥肯錫老板開始讓員工早點(diǎn)下班。

值得驚喜的是，麥肯錫公司團(tuán)隊(duì)引入敏捷管理方法之后，工作效率提高了 25%~35%，后來公司發(fā)現(xiàn)員工的實(shí)際工作狀況，竟高于他們自己口頭描述的工作狀況，整個(gè)公司干勁十足。

加班加點(diǎn)地工作不是敬業(yè)的標(biāo)志，而是失敗的標(biāo)志。他讓員工早點(diǎn)下班，不是想讓他們過一種平衡的生活，而是因?yàn)樗麄儠瓿筛嗟墓ぷ鳌Ｒ虼耍灰影嗟缴钜沽?，也不要周末加班了。休假的時(shí)候，公司希望他們安心度假，不必查看電子郵件，也不必過問辦公室的事情。該公司的思維方式認(rèn)為，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在休假時(shí)還要確保辦公室一切正常，那么這就說明他沒有管理好自己的團(tuán)隊(duì)。

就算是同一個(gè)人，在生命中的不同時(shí)刻，曲線也會有所不同。麥肯錫老板說：“我發(fā)現(xiàn)，隨著年齡漸長，并且隨著社會角色的變化，我的效率的最高點(diǎn)和20 年前的自己相比，已經(jīng)落在工時(shí)較短的地方。”

所以，你每天能做的明智決定是有限的，做出的決定越多，就越會耗損自我控制能力，然后你就會開始一路犯錯，最后犯下嚴(yán)重錯誤。正如馬克斯韋爾繪制的曲線所示，這些不良決定將會影響到工作效率。因此，你應(yīng)該在5點(diǎn)就下班回家，周末關(guān)掉手機(jī)，看場電影。適當(dāng)減少一下工作時(shí)間，你反而能做得更多、更好。

敏捷管理方法要求參與者摒棄那種只衡量工時(shí)的思維，因?yàn)楣r(shí)只代表著一種成本。相反，我們應(yīng)該更多地關(guān)注產(chǎn)出。為什么要關(guān)注一個(gè)人用多久才完成一項(xiàng)任務(wù)呢？只要關(guān)注完成任務(wù)的速度和質(zhì)量就足夠了，這才是唯一重要的事情。

避免這些現(xiàn)象加重你的工作負(fù)擔(dān)

敏捷管理中的工作是有節(jié)奏的。每一個(gè)迭代期，或者說每一個(gè)沖刺期，都要完成很多事情。但是“完成”意味著任務(wù)徹底完成。如果在迭代期的最后，事情只做了一半，你將比一點(diǎn)都沒開始做更糟糕。你花費(fèi)了資源，付出了努力和時(shí)間，最后沒有得到任何成果。

另外，如果我們沒有在發(fā)現(xiàn)問題之后立即改正，而是拖延到未來的某個(gè)時(shí)間去解決，就會花費(fèi)更多時(shí)間。當(dāng)你在做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，大腦專注于它，你很清楚做某件事的所有原因，這時(shí)你的腦子里存在一個(gè)與之相關(guān)的復(fù)雜架構(gòu)。想在幾個(gè)星期后重新建立這樣的架構(gòu)十分困難，你必須先想起你在做決定時(shí)考慮的所有因素，必須重新建立促使你做出該決定的思考流程，再度成為當(dāng)時(shí)的自己，把自己拉回到已經(jīng)不復(fù)存在的思維里。做這些動作都要花費(fèi)時(shí)間，而且還是更長的時(shí)間，是你在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)立即改正所需時(shí)間的24倍。

還有四種現(xiàn)象浪費(fèi)會延長人們的工作時(shí)間，加重工作負(fù)擔(dān)。

第一種不合理現(xiàn)象是“目標(biāo)荒謬”。你可以給你的團(tuán)隊(duì)制定一些富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，促使他們創(chuàng)造更多成果，但不能制定一些荒謬的、不切實(shí)際的目標(biāo)，這樣只會徒徒浪費(fèi)時(shí)間和資源。

第二種不合理現(xiàn)象是“期待過高”。你是否經(jīng)常聽到有人夸耀自己的英勇行為拯救了某個(gè)項(xiàng)目？通常，別人往往會用拍拍他的肩膀、歡呼或祝賀作為回應(yīng)。我認(rèn)為這是工作進(jìn)程中的一個(gè)根本缺陷。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常依賴某個(gè)“英雄人物”才能趕在截止日期之前完成任務(wù)，就說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)平時(shí)并沒有按照應(yīng)有的方式開展工作。不停地從一個(gè)危機(jī)過渡到下一個(gè)危機(jī)會讓人筋疲力盡，團(tuán)隊(duì)也不可能實(shí)現(xiàn)合理、持續(xù)的改善。

第三種不合理現(xiàn)象就是“負(fù)擔(dān)過重”。這類現(xiàn)象包括公司的規(guī)定過于煩瑣，妨礙了工作；沒必要的匯報(bào)。導(dǎo)致員工為了填表而填表；沒有意義的會議耗費(fèi)了時(shí)間，卻創(chuàng)造不出任何價(jià)值。

還有第四種不合理現(xiàn)象，即“情緒浪費(fèi)”。在一個(gè)公司里面，只要存在一個(gè)令人討厭的人，就會造成這種情緒浪費(fèi)，因?yàn)檫@個(gè)人往往傾向于激怒別人，導(dǎo)致別人陷入狂躁。這種人通常宣稱自己只是在竭力幫助別人更好地工作，以此為自己的行為找到合理借口，其實(shí)它們只是在放縱自己性格中的一些消極方面，這種人最擅長削弱一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績的能力。

不要做一個(gè)令人討厭的人，而且也不要允許、縱容或容忍別人成為這種人。