6月24日，新希望集團副董事長王航在2017（第十七屆）中國企業(yè)未來之星年會上發(fā)表演講，只有不斷降低內部組織的成本，企業(yè)的邊界才能持續(xù)擴張。一定要讓年輕人提前上位，尊重年輕人，選拔真正年輕人，培養(yǎng)年輕人，毫不猶豫地把位置騰出來給年輕人。

以下為演講內容（有刪節(jié)）：

大家好，我們是典型的傳統(tǒng)企業(yè)，做農業(yè)的。每次都被《中國企業(yè)家》抓來“陪綁”未來之星，一陪也就17年了。這次給的題目是怎么去尋找新的動能，我們在想企業(yè)的動能其實跟國家的動能是緊密地聯(lián)系在一起，今年也是告別階級斗爭40年，也是回歸大學時代40年。這40年，國家的面貌發(fā)生了偉大的變化，實際上國家也在不同的階段獲取了不同的“動能”。

第一階段，我們打破了冷戰(zhàn)，解決了意識形態(tài)的問題，堅定而迅速地融入主流國際，贏得了集中精力發(fā)展經濟的和平環(huán)境。第二個階段，我們確立了市場經濟體制，樹立了對企業(yè)家的尊重，我們在資本、土地、勞動若干要素之外，開發(fā)了企業(yè)家精神的新要素。

后來我們有了新的動能，這個動能是什么呢？貨幣紅利。美國的M2與GDP之比是0.6，我們是2還多一些。但是我們有本事，我們放了這么多的貨幣，但是匯率沒有貶值，通貨沒有膨脹。因為我們有龐大的加工能力，能夠填平貨幣貶值的風險；我們有住房、教育、醫(yī)療等大池子去吸納貨幣。在這個過程里面我們成就了一大批國際級的機構，世界500強里面一下子涌進了100多家中國企業(yè)。但是這里面也有很大問題，依靠貨幣紅利上位的，你的管理怎么樣？你的產品怎么樣？

貨幣紅利之后要回歸新常態(tài)，企業(yè)家要回歸企業(yè)家的新常態(tài)。要看到過去的10多年里面，溫水煮了青蛙，金融鉗制了實業(yè)，大水漫灌了初心。什么是企業(yè)家精神的常態(tài)？那就是工匠精神、是契約精神，是創(chuàng)新精神。如果沒有這些精神，中國企業(yè)如夢如幻。

感謝我們有BATJ這樣的一批企業(yè)，他們始于科技、成于應用，又真實、堅定回歸了科技，從而把國家的科技應用水平帶到了一個新的高度，這些新經濟企業(yè)做出了很大貢獻。那傳統(tǒng)企業(yè)路在什么地方？傳統(tǒng)企業(yè)要獲得新的動能在什么地方？要從什么地方去找動能？

第一要看內部，看內部組織方式、看你的成本。經濟學家科斯認為，企業(yè)內部組織成本和外部交易成本之間的大小關系決定了企業(yè)的邊界，企業(yè)的大小。如果外部交易成本小于內部組織成本的話，你企業(yè)沒有必要更大，否則就是社會資源的浪費。內部組織成本和外部交易成本永遠在做一個賽跑?，F(xiàn)在互聯(lián)網讓信息更對稱，法制環(huán)境讓信用水平在提升，也有越來越多創(chuàng)業(yè)者成為供給者，這些都在推動外部交易成本降低。

對于規(guī)模大一點的企業(yè)，你可能有品牌、有資金，有規(guī)模經濟，但是這些都不是根本的鴻溝，不是根本的護城河。你真正根本的護城河是你把人才聚集起來，不斷不斷降低內部組織成本，不斷不斷提高運營效率，這樣你企業(yè)邊界才能合理地擴張，企業(yè)才能壯大。

我們降低內部組織成本，第一個方案是用年輕人。一定要讓年輕人提前上位，尊重年輕人，選拔年輕人，培訓年輕人，讓他們快速成長，并毫不猶豫地把位置騰出來給年輕人。企業(yè)靠很多功臣推動成長，但也容易被功臣耽誤，過去功臣理當享受高榮譽，占據高職位，但是往往這樣會把年輕人耽誤了?，F(xiàn)在新希望集團兩位主事的副總裁，一個77年，一個82年，這兩位副總裁都陽關正向、開明創(chuàng)新，非常有活力。

雖然我們是傳統(tǒng)企業(yè)，但是也做了不少新經濟，我們做了希望銀行，跟小米等等一起做了新一代的互聯(lián)網經濟。去年12月底正式開業(yè)，今年正式上線運營，運營指標和質量大大超出預期，就因為是一幫年輕人在做這個事情。我們的執(zhí)行董事長是77年的，我們的行長是75年的，COO是82年的，CRO也是82年的，他們正心誠意去做事情。

第二個方案是重建組織機構，建立更靈活的組織。這幾年從新希望裂變出了草根集團，裂變出新增鼎公司，裂變出了一系列的不同的產業(yè)集團。我們在投入、管理等方面，讓這個組織更加靈活。圍繞組織重建做更扁平的管理，什么是更扁平的管理？讓你的授權更到位，同時又有科學的評價體系，讓你更有活力，讓你的組織不受到有歷史的大組織的羈絆。

第三個方案是回歸到對工匠精神的尊崇。我們知道企業(yè)最根本是產品質量和組織效率。你的品牌來自于你的質量，資本對你的認同是來自你的效率。你要有這個心思去思考你主業(yè)的進步，去思考你產品不斷提升與實際技能不斷提升能適應客戶的需求。如果你沒有這些自我的革命，你內部的組織成本就會難以控制，你企業(yè)發(fā)展就會根本上受限。

我們第二個動能來自于哪里？來自于外部，就是客戶。我們過去總試圖尋找新客戶，尋找客戶新的需求。但是最近我們發(fā)現(xiàn)，要發(fā)現(xiàn)客戶的新姿態(tài)，要根據客戶的新姿態(tài)調整我們的姿態(tài)。我們這個行業(yè)是傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)，大家都很關心食品安全問題、關心農民增收問題、關心農村金融問題，但過去這些問題都很難很難解決，因為要想服務他們，成本太高了，因為他們是太分散太分散的小農戶。

但是現(xiàn)在我們客戶變了，中國農業(yè)以前所未有的速度在快速地規(guī)?；?。比如說養(yǎng)豬，七八年前可能有5000萬戶養(yǎng)豬，現(xiàn)在可能只有250萬戶養(yǎng)豬，再過七八年我估計只有60萬戶養(yǎng)豬。這些是客戶新的姿態(tài)，這些新的姿態(tài)要有不同的新要求。過去他們太小了，現(xiàn)在他們大了，有更多的需求，現(xiàn)在你必須賦能給他們才能保持和他們的合作。對于我們傳統(tǒng)企業(yè)來講，這就是獲得新的動能的重要過程。

對于客戶新姿態(tài)怎么發(fā)現(xiàn)？我覺得還是不斷地到一線去。不管是我們一線干部、中層干部還是企業(yè)高層干部，都必須到一線去，到客戶那里去，跟客戶一起探討這些問題。這些年新希望在客戶那里有很多嘗試，有成功的，有失敗的，不管成功還是失敗，這些努力都非常有價值。

產業(yè)集團需要尋找新的動能，今天很多投資機構需要尋找新的動能，今天我有意穿這個夾克上來，上面寫的是厚生投資。剛才主持人介紹我是新希望的副董事長，我還是厚生投資的創(chuàng)始人。說說投資理念，我們第一階段要做“創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)家旁邊的企業(yè)家”，這是指精神；而第二階段要做“創(chuàng)業(yè)者里面的創(chuàng)新者，企業(yè)家背面的科學家”，這是指技能。因為我們曾經在大型企業(yè)工作過，加之專業(yè)投資機構的對標積累，所以要比一般創(chuàng)業(yè)者擁有更廣闊的眼光，更周全的數(shù)據，我們用數(shù)據、用邏輯、用精神去幫助創(chuàng)業(yè)者。

投資機構的動能在哪里？我們首先要找到合適自己的投資人，我們要找到有錢更有想法的投資人。并不是有錢就是LP，有奶就是娘，厚生投資要尋找的是合適自己的LP，那些既有錢，又有品牌想法有事業(yè)雄心的LP最有價值。厚生投資擁有一批非常非常好的LP，對厚生幫助非常大。

第二，在投資時我們只投我們真正懂的，真正幫得上忙的企業(yè)。真正有成就感的是讀懂讀透一個企業(yè)的報表、模式和改進點。我見過不少投資圈的人，上來就關心PE多少倍？他根本不關心這個階段改善經營的立足點在哪里，那樣的投資有什么意義？我們不懂的，我們幫不上忙的，我們不去碰。同樣，我們集中在幾個子行業(yè)，看得透透的，再把產業(yè)鏈上游下游的企業(yè)，拉到我們生態(tài)圈里面，他們之間就可以相互依托相互幫助，這是很好的產業(yè)進步或者說商業(yè)熔爐。

第三，面向并購時代。在未來的日子里，對越來越多的企業(yè)來講，并購是不可避免的，而并購就是投資人要負責了。因為一旦并購，產權就是你的了。過去我們寄希望于我們找一個人負責就可以了，但是并購就不一樣了。你的企業(yè)文化、資金安排、現(xiàn)金流平衡等等都要考慮。所以這對我們投資人來講，是機會也是更大的挑戰(zhàn)。在這個局面里面，對很多投資人來講是非常有意義的考試。

創(chuàng)造商業(yè)奇跡的企業(yè)很多，真正值得朝拜的是創(chuàng)造商業(yè)文明的成功投資者。在投資圈里大家可能知道有3G Capital，當然也有人不知道。在我的觀察中，是這樣的場景：一群懷揣大夢想的優(yōu)異年輕人聚集在一起，他們聰明，具有絕佳的領悟力和創(chuàng)造力；他們平等，充滿慈悲情懷和成就彼此的氣度；他們勤奮，感知忘我工作中的樂趣和意義；他們追求真正的卓越，致力于改進流程、生成價值，并與藏存于企業(yè)中的貪腐、驕奢與浪費做堅決的斗爭。這就是未來我們努力的方向，需要我們不斷地努力，謝謝大家！