如今，他在互聯(lián)網(wǎng)巨頭虎視下，打造出千億級互聯(lián)網(wǎng)帝國；他叫王興，校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、美團網(wǎng)創(chuàng)始人，一位不成功便永不罷休的創(chuàng)業(yè)者。

王興創(chuàng)業(yè)十余年，提煉和探討過不少有關(guān)管理、人才、預(yù)見性，與創(chuàng)始人成長等方面的經(jīng)驗。希望創(chuàng)業(yè)者能少走一些彎路。

什么樣的叫人才？

“我可以學(xué)”四字分量很大

王興曾講過一個故事：有一次公司開會到晚上12點，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。

王興就問一個年輕同事會用visio嗎？她毫不猶豫地說“我可以學(xué)”。這四個簡單的字里有無窮的力量。

“今日的中國社會已不是一張大學(xué)文憑就能騙得飯吃的了。拿了文憑而找不著工作的人們，應(yīng)該要自己反省：社會需要的是人才，是本事，是學(xué)問，而我自己究竟是不是人才，有沒有本領(lǐng)？躲懶取巧混來的文憑，在這新興的嚴格用人的標(biāo)準(zhǔn)之下，原來只是一張廢紙！”這是胡適在1934年說的。

“我們永遠不敢靠有錢贏得勝利，騰訊和百度比我們有錢得多，但光有錢也是不夠的，還是得把資本跟團隊執(zhí)行力進行最好的結(jié)合。”

所以，有八句話絕對不要和老板說：

1.這事兒以前都是這么做的：你的老板花錢雇你是為了讓你把工作做得越來越好，而不是一成不變。

2.這不是我的錯：擴散“鍋”絕對不是一個好主意。

3.我可干不了：老板或同事肯定都是對你先有“他能行”的預(yù)期才來找你干活的，在他們眼中你說干不了就等于在推脫，是你根本就不想幫忙工作。

4.這不公平：退一萬步講，今天落在你身上的不公平，早晚也會落到別人身上啊。每個人的一生，總體上來講都是公平的。

5.這不是我的職責(zé)：說話會給人以這樣一種感覺：他做這份工作只是想拿一分工資而已，對自己的職業(yè)未來缺乏規(guī)劃。

6.我試試吧：表明你缺乏達到目標(biāo)的信心和能力。

7.占用你幾分鐘：這都是假意的客氣。

8.對別的同事品頭論足。

王興認為，要比一個普通人聰明1.5倍或許很難，但要比一個普通人勤奮1.5倍卻很容易。

法定每周工作40小時，不少人其實有效工作時間只有20~35小時。

每周60小時我覺得很輕松，70小時算及格，80小時就比較緊張了，90小時要長期持續(xù)有點難度。“傳說有些投行每周超過100小時，我深表欽佩。”

如何看待競爭對手？

不止看對手的缺點，也在學(xué)習(xí)閃光點

王興曾說，“馬云其實做錯很多事，但贏在一點”。

對創(chuàng)業(yè)公司來講，專注非常必要，但這也有反例。

首先專注是事情聚焦，不要一下做很多事。但如把自己的業(yè)務(wù)范圍設(shè)得太小，會固步自封，你在格局上完全輸了，不管多努力都不可能贏。

王興舉例說，比如電商早幾年，淘寶做得非常厲害，馬云做對很多事，其實也做錯很多，但最重要的是他選擇了做一個大平臺。

03年左右開始起來的公司，如專注做垂直電商基本沒勝出希望，策略上就輸了。

后來王興反復(fù)想，其實最有價值的建議，是老祖宗的一個想法，四書五經(jīng)《大學(xué)》講，如何成為一名君子：修身、齊家、治國、平天下。

要反過來看，平天下，你要徹底占領(lǐng)市場，“平”意思是不光要進去做，還要徹底占領(lǐng)、壟斷它。治國是要設(shè)計好、治理好整個企業(yè)及相關(guān)生態(tài)體系。

齊家，家是你的直接下屬，不管公司規(guī)模多大，CEO能直接管的就7人左右，他們就像家人，其質(zhì)量、投入度、成效對你治國平天下的計劃至關(guān)重要。

然后你要“修身”，作為CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板。

如果你不能不斷地提升自己，那么整個團隊是不可能有提升的，整個事情也不可能做大。

王興覺得CEO要做很多很多的事情，但是其中有一項非常要的就是修身，要吾日三省吾身，不停地反省，不停地學(xué)習(xí)，不停地想辦法提升。

你要繼續(xù)展開“修身”會有很多層面，在心力上要提升，在腦力上要提升，在體力上要提升。

畢竟創(chuàng)業(yè)是個非常辛苦的事情，把一個事情做好，需要又猛又持之以恒。

如何看待自己？

“摔倒也要往前摔”

王興很清楚，任何企業(yè)，只要內(nèi)部組織能力的變化趕不上外部壞境的變化速度，死是遲早的事。

“我愿意接受風(fēng)險，但是我不想做無謂的冒險。”比起喬布斯，王興更認為自己像是亞馬遜的貝佐斯，是一個研究型創(chuàng)業(yè)者。

王興說自己從小就對世界運轉(zhuǎn)邏輯抱有強烈好奇心，并強烈推崇《數(shù)字化生存》這本書，堅信“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。

王興分享了這樣一個故事：一個韓裔的美國棒球手，在職業(yè)生涯中有過輝煌的戰(zhàn)績，但體育行業(yè)競爭激烈，大家都覺得他會走下坡路，別人問他，“你過去職業(yè)生涯一直向上走，可能到了一定年齡段體力會下降，你怎么看待這個事情？”

他的回答很簡單：最重要的事情不是一定向上或是向下，關(guān)鍵是他在持續(xù)向前。

國外有一家電商企業(yè)叫Zappos ，他們內(nèi)部有“十誡”，其中一條是Embrace and Drive Change（擁抱并且推動變化）；

奧巴馬競選口號強調(diào)最多的也是這個詞——Change，改變。

2003年回國創(chuàng)業(yè)至今，王興認為身上沒有變化的東西有很多：熱愛生活、對世界充滿好奇和激情。

當(dāng)然變化的東西也有，隨著年齡增長，王興個人的生活在變化，更加豐富了，感悟和視野也在增長，王興自己從來不抗拒變化。

“我非常喜歡甘地的一句話，Be the change that you want to see in the world，我認為世界應(yīng)該是這個樣子的，它應(yīng)該發(fā)生，那么你別等待希望別人讓這個改變發(fā)生，你可以積極地去促成這個改變發(fā)生。”

總結(jié)和評價自己并不是王興常用的思維方式。就像清華大學(xué)有一句校訓(xùn)：為祖國健康工作50年。

大學(xué)的時候并不覺得這句話有什么，但25歲的時候一想就覺得很難，因為人的心境變了。

總結(jié)過去當(dāng)然無可厚非，但王興更看重未來，一定要說的話，王興只能說“摔倒也要往前摔。”

對于未來，王興認為，人應(yīng)該注重長期的目標(biāo)和短期的目標(biāo)，而不是那么重視中期的目標(biāo)。

關(guān)于做人？

“別太把自己當(dāng)回事”

王興曾面向清華學(xué)子分享自己的人生經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)歷程，并給出了三點建議：

第一，別太不把自己當(dāng)回事。

當(dāng)你即將離開校園，你不知道迎接你的是不是更加挑戰(zhàn)的社會，更加難以接受的疑惑，所以我想提醒你們：別太不把自己當(dāng)回事。

第二，也別太把自己當(dāng)回事。

雖然你們在清華學(xué)了很多東西，但很不幸的是，你們走出校園后，會發(fā)現(xiàn)很多所學(xué)不能直接應(yīng)用。

所以你畢業(yè)后，不管加入什么公司，如果不是積極擁抱一切變化，而是以為我是一個名牌大學(xué)的學(xué)生，不愿從最基礎(chǔ)的事情做起，那很可能你會錯失很多很多的機會。

第三，也別太把別人當(dāng)回事。

時代變化得如此之快，可能你周邊的很多建議不一定是對的，這是我們時代特有的問題，之前所有的事情不必太當(dāng)回事。

可能在發(fā)生之前，大家覺得不太可能的事情，之后卻認為是理所當(dāng)然，這個可能性會發(fā)生在工作的方方面面。

“唯一需要當(dāng)回事的事情，就是應(yīng)該以客戶為中心，你可以把其他所有的規(guī)則都不當(dāng)一回事，但是只有一條你必須堅守，不管你干什么事情，在什么層級的崗位，要以客戶為中心，最后只有客戶你不能不當(dāng)回事，你要從各個角度，不管你做什么崗位，不管在什么層級，你應(yīng)該所想的事情不管是遵守規(guī)則，還是突破規(guī)則都是要為客戶創(chuàng)造價值。”

成功的秘訣？

太多人關(guān)注“邊界” 我重視“核心”

王興接受專訪時曾強調(diào)，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。

“你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因質(zhì)量的存在，它會產(chǎn)生引力，會影響其它所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠，影響力越小，或是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的--我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。”

王興稱，自己會花很多時間思考多元化和專注的問題。

在科技變革前半段，因風(fēng)險非常大，所以需用小團隊去探索。

但到后半段，紅利變小，整合成為釋放紅利的方式。這時多業(yè)務(wù)的公司會比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢。

比如2003、2004年淘寶最重要的決定是做了一個什么都賣的大平臺，而不是專注做一個品類。

如果美團只專注做電影票的話，是不可能贏的。

這道邊界你不試是不知道的。唯一檢驗標(biāo)準(zhǔn)是看各業(yè)務(wù)做得好不好。雖在試驗這道邊界時我們不斷增加了自己的敵人。

可是古人說“自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”

一位參加過對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)的投資人跟我說：“多數(shù)人對戰(zhàn)爭的理解是錯的，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。”

CEO的責(zé)任是什么？

戰(zhàn)略、團隊、資金

從2011年到2014年，王興在CEO的職責(zé)上沒怎么變過，是戰(zhàn)略、團隊、資金：

第一，設(shè)計公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達給所有利益相關(guān)方，不僅是管理層，包括員工，不光是公司內(nèi)部的人，也包括股東、消費者、商戶和合作伙伴。

第二，招到并留住最優(yōu)秀的人。

第三，確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。其他事情都應(yīng)該找最專業(yè)、最好的人來做。

據(jù)說，王興從來不亂花一分錢。

當(dāng)年美團讓團購的概念在國內(nèi)迅速普及，也因此引爆了接下來3年的“千團大戰(zhàn)”。

可最終在廝殺中活下來的卻只有美團，可見王興的經(jīng)營管理水平有多強。

因為早年創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，王興學(xué)會了在激烈的市場競爭中如何正確的花錢。

比如，美團網(wǎng)早前不同意做包銷，直到評估過風(fēng)險之后才開始做。

這就要求整個系統(tǒng)需要算得清楚賬，需要算清楚能賣出多少票的預(yù)測；需要財務(wù)算清楚賬，如果包銷這么多的話，會不會導(dǎo)致現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。

如果折算進人力成本，還需要算清楚每上一單單子到底是虧錢的還是賺錢的。

在王興看來，不計成本地擴大規(guī)模，那是空中閣樓，根基不穩(wěn)。有時候創(chuàng)業(yè)比拼的不是誰拿錢拿的多，而是誰的錢用的久。

創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情，只有對團隊、對投資人負責(zé)任的創(chuàng)業(yè)者才可能創(chuàng)業(yè)成功。