但他們都是富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，這是因為他們遵循了8項習(xí)慣做法：

1. 他們會問：“什么事情是必須做的？”2. 然后再問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”3. 制定行動計劃。4. 承擔(dān)決策的責(zé)任。5. 承擔(dān)溝通的責(zé)任。6. 專注于機會而不是問題。7. 召開富有成效的會議。8. 在思考和講話時，習(xí)慣于用“我們”而非“我”。

在這8項中，前2項是領(lǐng)導(dǎo)者的行動指南，接下來4項的目的是開展有效行動，最后2項則確保了整個組織的責(zé)任感。

獲得所需信息

第一項任務(wù)是問問自己什么事情是必須做的。注意，這里問的不是“我想做什么？”認真思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是才干超群的管理者，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。

杜魯門于1945年出任美國總統(tǒng)后，很清楚自己想做什么：完成“羅斯福新政”倡導(dǎo)的、因“二戰(zhàn)”而延誤的經(jīng)濟和社會改革；但是，當他開始思考必須做哪些事情時，他立即認識到外交事務(wù)才是真正的當務(wù)之急。于是，他每天工作的第一項內(nèi)容就是讓國務(wù)卿和國防部長來講述外交政策。結(jié)果，他成了美國歷史上在外交事務(wù)方面最富成就的總統(tǒng)，他所推行的“馬歇爾計劃”（Marshall Plan）促進了全球經(jīng)濟50年的增長。

同樣，杰克·韋爾奇在接掌通用電氣后，認識到自己想推行的海外擴張并非當務(wù)之急，而是應(yīng)該砍掉那些無法成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，盡管海外擴張的贏利將非常豐厚。

在回答“什么事情是必須做的”這一問題時，人們往往會列出好幾項緊急任務(wù)。但是，高效的管理者往往不會分心，只要有可能，他們就會將精力集中在一項任務(wù)上。如果他們屬于變換工作節(jié)奏反而效率更高的人（這些人雖然只占一小部分，但總數(shù)并不少），他們就會選擇同時完成兩項任務(wù)。不過，我還沒有碰到哪位管理者可以同時處理兩項以上的任務(wù)，還能保持高效的。因此，在問了自己“什么事情是必須做的”之后，高效管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要務(wù)，并且緊抓不放。

CEO的第一要務(wù)可能是重新定義公司的使命，事業(yè)部負責(zé)人的任務(wù)則可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而對于其他任務(wù)，無論其重要性或吸引力有多大，都要暫緩進行。但是，在完成了最初確定的第一要務(wù)之后，管理者通常不會接著解決原來任務(wù)清單上的第二要務(wù)，而是重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序。他們會問自己：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”這個問題就會引出新的優(yōu)先要務(wù)。

我們還是以杰克·韋爾奇為例。他在自傳中寫道，每隔5年他就會自問：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了一項新的優(yōu)先要務(wù)。但是，他在決定未來5年應(yīng)把重點放在何處之前，會考慮另外一個問題——他會自問，列在任務(wù)清單最前面的兩三項要務(wù)中，自己最適合承擔(dān)哪一項。確定以后，他就會在這項任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)別人完成。高效管理者會努力關(guān)注自己最擅長的事情，因為他們知道，高層管理者做得好，企業(yè)才做得好；如果高層管理者績效低，企業(yè)也將一事無成。

高效管理者的第二項做法是，在做某事之前先問問這是否符合企業(yè)的利益，它與第一項做法同樣重要。他們不會糾結(jié)，這是否對公司的股東、股價、員工或者自己有利。當然，他們知道要讓某個決策生效，股東、員工和管理者都是重要的力量，必須要得到這些人的支持（至少是默許）；他們也知道，股價不僅對于股東重要，對公司同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但他們更清楚，凡是不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利益相關(guān)者。

提出“什么事情是符合企業(yè)利益的？”這一問題，并不能保證管理者做出正確決策，因為最優(yōu)秀的管理者也是人，也免不了會犯錯和抱有偏見。但如果不提出這個問題，做出錯誤決策幾乎是必然的。

制定行動計劃

管理者應(yīng)是實干家，執(zhí)行是其一項重要的任務(wù)。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，即使通過前2項內(nèi)容掌握了所需信息，但是如果不能轉(zhuǎn)化為行動，也毫無用處。但是，在付諸行動之前，管理者必須規(guī)劃好自己的路線。

首先，管理者要提出如下問題，以確定自己想要的結(jié)果：“在未來的18個月里，公司期望我做出哪些貢獻？我致力于取得什么樣的結(jié)果？何時可以完成？”

然后，他要考慮行動時會受到的約束：“這套行動計劃是否合乎道德？在組織內(nèi)能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”肯定的答案并不能保證行動有效，但如果不符合這些約束條件，行動就必定是錯誤、無效的。

行動計劃是關(guān)于想做之事的描述，而不是承諾；不能讓它成為行動的束縛，而應(yīng)當經(jīng)常對其進行修改，因為每一次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。商業(yè)環(huán)境、市場狀況，特別是內(nèi)部人員的變化，也會帶來新的機會——所有這些變化都要求對計劃進行修改。因此，在制訂計劃時，應(yīng)當預(yù)先考慮到它的靈活性。

此外，管理者還需要為行動計劃建立一個檢查機制，以對照計劃來檢查結(jié)果。高效管理者通常會設(shè)置兩個節(jié)點：第一個節(jié)點安排在行動周期的中間點，比如一項為期18個月的計劃會在第9個月檢查一次；第二個節(jié)點則安排在行動結(jié)束時和制訂下一個行動計劃之前。

最后，行動計劃必須成為領(lǐng)導(dǎo)者管理時間的基礎(chǔ)。時間是管理者最稀缺和最寶貴的資源。行動計劃必須要確定管理者如何利用自己的時間，否則這個計劃將會大打折扣。

據(jù)說，拿破侖曾宣稱自己沒有任何一場勝仗是按照計劃打出來的。然而，他還是會為每場戰(zhàn)役制定好計劃，而且比任何一位將軍都細致得多。缺乏行動計劃，管理者就會被種種事件綁架；而隨著事件的發(fā)展，如果不設(shè)置節(jié)點對照計劃進行檢查，管理者就無從知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是分散精力的。

計劃轉(zhuǎn)為行動

在把計劃轉(zhuǎn)化成行動時，管理者必須特別注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。

1.? 承擔(dān)決策責(zé)任

若下述內(nèi)容沒有確定，就不算達成決策：

誰對決策的執(zhí)行負責(zé)。

設(shè)定最后期限。

哪些人會受到?jīng)Q策的影響，他們必須知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）決策。

必須向哪些人告知決策內(nèi)容，即使他們并不會直接受到?jīng)Q策的影響。

不計其數(shù)的組織在制定決策時遇到了麻煩，就是因為沒有解決這些基本的事項。按事先確定的時間定期對決策進行評估，與當初精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當，也能得到及時糾正，防止造成真正的損失。而評估的內(nèi)容，包括行動結(jié)果、決策背后的假設(shè)等所有事項。

在所有決策中，關(guān)于人員聘用和晉升的決策是最關(guān)鍵而且最難制定的。對于這些決策的評估尤為重要。相關(guān)研究表明：在所有關(guān)于人員的決策中，只有1/3是真正成功的，還有1/3結(jié)果平平，剩下的1/3則是完全失敗的。高效管理者都深知這一點，所以會檢查自己所做的人事決策的結(jié)果（一般在決策做出的6-9個月后）。一旦發(fā)現(xiàn)沒有達到預(yù)期結(jié)果，他們并不會武斷地下結(jié)論說是當事者的表現(xiàn)不好；相反，他們會認為是自己的失誤。在管理良好的企業(yè)里，管理者能認識到，如果有人不能勝任新的崗位——尤其是在升職之后，過錯也許并不是出在這些人身上。

同時，管理者也絕不能讓無所作為的員工占據(jù)重要崗位，這是他們對公司和同事應(yīng)負的責(zé)任。員工績效不好，也許不是員工自己的錯；盡管如此，還是必須將其替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，那就應(yīng)該讓他們選擇回到與原有級別和工資水平相當?shù)哪硞€崗位上去。不過，這些員工很少會選擇這么做，他們通常會主動離職，至少在美國公司里是如此。然而，這種選擇權(quán)的存在對公司很有幫助，因為它可以鼓勵員工離開安穩(wěn)、舒適的崗位，去挑戰(zhàn)有一定風(fēng)險的新任務(wù)。而公司的業(yè)績，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。

大部分有關(guān)決策的討論，都認為只有高管層才會做決策，或者只有他們做的決策才重要。這是一個危險的錯誤。事實上，從專業(yè)人員和一線主管開始，組織內(nèi)的每個層級都要做決策。在知識型組織里，那些屬于較低層級的決策是極其重要的。知識型員工對其專業(yè)領(lǐng)域（例如稅務(wù)、會計人員）比別人了解得更多，因此他們的決策可能會影響到整個公司。良好的決策能力，對于公司中任何一個層級的員工來說，都是一項至關(guān)重要的技能。所以在知識型組織里，必須把這一技能公開傳授給所有員工。

2.? 承擔(dān)起溝通的責(zé)任

高效管理者要確保自己的行動計劃和信息需求能夠被他人理解。具體來說，這意味著他們會與同事（包括上司、下屬和同級）分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每個人都知道，為了完成工作，他們需要哪些信息。通常最受重視的是下屬的信息流，不過管理者也必須對同事和上司的信息需求給予同等重視。

3.? 專注于機會

優(yōu)秀的管理者通常專注于機會而不是問題。當然，有問題就必須解決，我們不能遮遮掩掩。然而，解決的問題不管多有必要性，都不會創(chuàng)造成果，而只能防止損失。只有利用好機會，才能產(chǎn)生好結(jié)果。

因此對于高效管理者而言，最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。要分別從外部視角、內(nèi)部視角系統(tǒng)地審視企業(yè)的變化，然后思考：“我們怎樣才能利用這些變化為企業(yè)找到發(fā)展機會？”具體而言，管理者可從以下7種情境中搜尋機會：

本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失敗。

銷售市場、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距。

流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在行業(yè)、企業(yè)的內(nèi)部還是外部。

行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化。

人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

思維模式、價值觀、感知、情緒或者事物意義上的變化。

新知識或者新技術(shù)。

高效管理者還要確保問題不會凌駕于機會之上。在大多數(shù)公司里，月度管理報告的首頁內(nèi)容都是列出主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法要明智得多。除非面臨真正的大災(zāi)難，否則在沒有對機會進行分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先討論如何解決問題。

專注于機會還涉及另一個重要方面——人員調(diào)配。高效管理者會把最優(yōu)秀的員工用在把握機會上，而不是解決問題上。根據(jù)機會調(diào)配人員的方法之一，就是要求高管團隊的每個成員每隔6個月準備兩份清單，一份列出整個企業(yè)的機會，另一份列出整個企業(yè)內(nèi)業(yè)績最好的員工。接下來對每個成員列出的清單進行討論，并將其合并成兩份總清單，把優(yōu)秀人員與最佳機會進行匹配。日本的大企業(yè)和政府部門就將這種匹配作為人力資源的一項主要任務(wù)，這也是日本企業(yè)的重要優(yōu)勢之一。

4.? 提高會議成效

所有對管理者的研究都表明，哪怕是級別比較低的管理者和專業(yè)人員，每天都有一半以上的時間是和其他人在一起的，也就是說在參加某種形式的“會議”——唯一的例外是少數(shù)高級研究人員。即使談話對象只有一個人，也算是開會。 高效管理者都知道，任何會議都是要么富有成效，要么浪費時間，二者必居其一。 所以，若要確保高效，管理者就要保證開會時談的都是工作，而不是閑話。

要想召開高效會議，關(guān)鍵是事先確定會議屬于哪一種類型。因為不同類型的會議需要不同形式的準備工作，取得的結(jié)果也不盡相同。

一是聲明、公告或者新聞發(fā)布會的準備會議。要使這類會議取得高效，必須有一位成員事先準備好草稿。會議結(jié)束時，必須有一個事先指定的成員負責(zé)發(fā)布最終文本。

二是宣布事項的會議，比如宣布一項組織變革。會議內(nèi)容應(yīng)當僅限于要宣布的事項以及對此進行的討論。

三是聽取單個成員報告的會議。除了報告之外，不應(yīng)該討論其他事項。

四是聽取多個或者所有成員報告的會議。要么不進行任何討論，要么討論僅限于對報告內(nèi)容的澄清。另外，也可以采用在每份報告后安排一個簡單討論的做法，所有成員都可以提問。如果采取這種做法，應(yīng)該提前將報告內(nèi)容分發(fā)給所有與會者。在開這種會議時，每個報告都應(yīng)該限制在一定的時間內(nèi)，比如15分鐘。

五是向會議召集者進行匯報的會議。召集會議的管理者應(yīng)該認真傾聽并且提出問題，然后做出總結(jié)，但是不要自己發(fā)表演講。

六是讓與會者與高管見面的會議。這種會議意義有限，只是身居高位者必然要履行的職責(zé)。對于高管來說，只要不讓會議侵占自己的工作時間，就算是高效的。

提高會議成效需要采取大量約束性舉措，它要求管理者先確定合適的會議類型，然后嚴格遵循相應(yīng)的形式。另外，會議達到了特定目標后，就必須立即結(jié)束。高效的管理者不會再提出其他問題進行討論，而是在做完總結(jié)后就宣布散會。

會后良好的跟進與會議本身同樣重要。阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）是我所認識的最富有成效的管理者，也是一位善于跟進的大師，他帶領(lǐng)通用汽車從20世紀20年代一路走到50年代。斯隆將每周6個工作日的大部分時間都花在會議上：3天用于召開管理委員會正式會議，與會者由固定人員組成；另外3天用于召開臨時會議，對象是公司的某位或者若干位管理者。在正式會議開始時，斯隆宣布完會議的目的，然后就一直傾聽。他從不做筆記，除了對不清楚之處提問外，也很少說話。最后，他會做一個總結(jié)并且感謝與會者，隨后離開會議室。之后他會立即給與會者寫一份簡短的備忘錄，簡要總結(jié)會上的討論內(nèi)容及結(jié)論，并且清楚地列出開會時決定的所有工作任務(wù)。同時，他還會明確指出任務(wù)的最后期限，以及由誰來負責(zé)。所有與會人員都會收到這份備忘錄。正是通過每一個高效的備忘錄，斯隆最終成為了一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。

從“我們”的角度出發(fā)

最后一項做法是：在思考和講話時，習(xí)慣于用“我們”而非“我”。高效管理者都知道最終承擔(dān)責(zé)任的一定是自己，這種責(zé)任既無法由他人分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。此外，他們之所以擁有這項職權(quán)，完全是因為組織的信任。這意味著，他們在考慮自己的需求和機會之前，必須先考慮組織的需求和機會。這可能聽起來簡單，但是一定要嚴格遵守。

高效管理者在性格、優(yōu)勢、價值觀和信念等方面是千差萬別的，但是他們有一個共同點，那就是：他們都會去做正確的事。提高管理的成效是一門學(xué)問，就像其他所有學(xué)問一樣，我們能夠?qū)W會，而且必須學(xué)會。

彼得·德魯克（Peter F. Drucker）|文

彼得·德魯克曾任美國加州克萊爾蒙特研究生大學(xué)（Claremont Graduate University）社會科學(xué)與管理學(xué)教授、通用汽車公司的顧問。?

王曉紅 |譯本

文有刪節(jié)，原文參見由哈佛商學(xué)院出版社、中信出版集團、《哈佛商業(yè)評論》中文版于2015年11月聯(lián)合出版的“哈佛商業(yè)評論管理必讀”系列叢書之《什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》。