一邊是張瑞敏自 殺又激進(jìn)式的轉(zhuǎn)型舉措，一邊是舊體制殘余形成的頑疾和強(qiáng)執(zhí)行力模式形成執(zhí)行層異化，種種因素，海爾能轉(zhuǎn)型成功嗎？
轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為當(dāng)前中國企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)界最熱的詞匯。不轉(zhuǎn)型，一大批企業(yè)將消失。但是，在這個呼吁轉(zhuǎn)型的聲音中，在公眾眼中沉寂了幾乎10年的海爾當(dāng)家人張瑞敏再一次以其具有沖擊性的觀點和行為吸引了人們的眼球。
在2013年裁員1.6萬人之后，于2014年6月底宣布再裁1萬人。這不僅是海爾歷史上首次以裁員的形象出現(xiàn)在人們面前，而且一裁就裁掉了占員工總數(shù)量的18%左右，幅度之大，令人大跌眼鏡。
更令人震驚的地方還在于張瑞敏本人對于這次裁員的命名：自 殺式轉(zhuǎn)型。用自 殺一詞比喻轉(zhuǎn)型，可見張瑞敏對于公司轉(zhuǎn)型緊迫性認(rèn)識的深刻。正是在這樣的思維下，他提出了一系列的轉(zhuǎn)型措施：
強(qiáng)調(diào)平臺模式，把大批基層單元和員工變成了阿米巴模式的小微公司；
強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，與阿里巴巴合作，全力塑造家電領(lǐng)域的電商模式；
強(qiáng)調(diào)扁平快速，把大批中層管理人員裁掉或轉(zhuǎn)崗，提升內(nèi)部運營執(zhí)行效率；
強(qiáng)調(diào)制造技術(shù)的升級，機(jī)器人在制造過程變得越來越重要；
強(qiáng)調(diào)開放式創(chuàng)新，把原來龐大的研發(fā)中心轉(zhuǎn)化為一個個相對獨立的小微技術(shù)創(chuàng)新單元。
應(yīng)該說，這其中的任何一條在今天的企業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮都是非常前沿的，其中任何一條做到極致都一定是中國頂尖的企業(yè)，如果這幾條全部做得很到位，就意味著海爾是當(dāng)之無愧的領(lǐng)袖級企業(yè)，張瑞敏的教父地位無人撼動并一定像稻盛和夫在日本被尊為經(jīng)營之神一樣受到中國企業(yè)界的尊重。
這些觀點的提出證明張瑞敏的思維仍然處在中國企業(yè)家中的前列。然而，人們現(xiàn)在關(guān)注的卻是：張瑞敏的這些舉動真的能夠幫海爾完成轉(zhuǎn)型嗎？
變革夾生飯
與多年前海爾提出人單合一、市場鏈等觀念并進(jìn)行運營模式變革獲得一片喝彩聲和驚嘆聲不同，張瑞敏的此次言語和行為引來的卻是一片質(zhì)疑之聲，擔(dān)心已屆古稀之年的張瑞敏是否能夠帶領(lǐng)海爾這艘巨艦沖破堅冰并安穩(wěn)地駛向成功的彼岸！
筆者認(rèn)為，人們的這種擔(dān)憂和質(zhì)疑是有道理的：
一是舊體制殘余形成頑疾。十年前以人單合一為標(biāo)志的流程再造和優(yōu)化創(chuàng)造了海爾的輝煌，但并沒有完全達(dá)到目的，其顧客界面的效率屢遭渠道和經(jīng)銷商質(zhì)疑，甚至認(rèn)為其出貨以及對于市場的反饋效率已經(jīng)無法與格力、美的相比。一位渠道的經(jīng)營者說：市場反饋的速度，格力、美的往往是1～2天，而海爾需要5～7天，原因在于基層人單合一了，但是高層權(quán)力集中，市場反饋信息先反饋給負(fù)責(zé)銷售的海爾工貿(mào)，海爾工貿(mào)反饋給總公司，總公司再將相關(guān)信息反饋對口的制造部門，而美的和格力都是直接反饋給相關(guān)部門了。這一現(xiàn)象說明，人單合一的流程再造并沒有完全打通海爾內(nèi)部的相關(guān)信息流程和決策流程。隨著規(guī)模的擴(kuò)大和競爭的加劇，這種高層決策的集中化和市場單元的分散化管理相結(jié)合的運營模式無法與其對手更加專一和靈活的運營模式對抗。
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