章義伍 管理培訓(xùn)專家
章義伍，實(shí)力派管理培訓(xùn)專家，畢業(yè)于北京師范大學(xué)教育管理專業(yè)，獲加州美國大學(xué)MBA學(xué)位，曾在美國、新加坡、澳大利亞等地接受系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，2001-2006年連續(xù)6年被評(píng)為“中國十大杰出培訓(xùn)師”，擔(dān)任清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)、中央黨校等總裁班或EMBA班的特聘教授，美國領(lǐng)導(dǎo)力中心《情境領(lǐng)導(dǎo)》認(rèn)證中文培訓(xùn)師。品牌課程《共贏領(lǐng)導(dǎo)力》《打造高績效團(tuán)隊(duì)》《用流程復(fù)制》《流程為王》《授權(quán)》《共贏領(lǐng)導(dǎo)力》《變局下的企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)訓(xùn)》。迄今為止，超過26萬名高級(jí)管理者接受過其授課指導(dǎo)。
中國的商界從來都不缺勇敢者與野心家。改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)共迎來了四次創(chuàng)業(yè)大潮，但潮水退去之后留下的卻是中國中小企業(yè)平均壽命僅2.5年、每年倒閉約百萬家的現(xiàn)狀。
從創(chuàng)業(yè)到擴(kuò)大，增長的道路如此之難，中國企業(yè)的癥結(jié)在哪里?
麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)元老、著名企業(yè)管理培訓(xùn)專家章義伍，以其30年的實(shí)踐和理論探索總結(jié)出了中外企業(yè)的差距，繪制出了長壽企業(yè)的基因，給出了“制度減肥、流程增肥”“告別能人、強(qiáng)化系統(tǒng)”的答案。
起航連鎖領(lǐng)域的“黃埔軍校”
隨著改革開放的不斷深入，20世紀(jì)80年代末至90年代初，肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞等世界級(jí)連鎖巨頭陸續(xù)進(jìn)入中國市場。作為熟知本土市場的人才，章義伍加入了高手云集的麥當(dāng)勞中國首批運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，成為“創(chuàng)業(yè)元老”之一。
從1991年麥當(dāng)勞在北京的首家門店落地起，章義伍為麥當(dāng)勞在北京、天津等地區(qū)的開疆拓土立下了汗馬功勞。他親自參與領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)了麥當(dāng)勞(北京)的第一家連鎖店——王府井餐廳，后來又帶隊(duì)開發(fā)了麥當(dāng)勞(天津)的第一家連鎖店——勸業(yè)場餐廳。在麥當(dāng)勞，他曾經(jīng)創(chuàng)造過五年九個(gè)職位的職場傳奇，成為“麥當(dāng)勞中國”第一位培訓(xùn)專員，是早期麥當(dāng)勞中國團(tuán)隊(duì)中人力資源開發(fā)的權(quán)威，積累下了豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。
首批門店的籌建過程緊張而又令人興奮。麥當(dāng)勞中國團(tuán)隊(duì)組建初期，美國總部派出來自全球各國的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人來到中國，對(duì)中國區(qū)的職員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。不同國家、不同膚色的人們操著不同的語言，為同一件事情而努力著，那些令人眼前一亮的奇妙構(gòu)想和辛勤忙碌的點(diǎn)滴汗水，在北京首家麥當(dāng)勞門店——王府井店開業(yè)鞭炮響起的剎那，變換成了記錄榮耀的勛章與難以磨滅的記憶。
在章義伍看來，麥當(dāng)勞等國際大型連鎖企業(yè)為中國市場帶來的不只是“漢堡薯?xiàng)l”的新鮮感，更是管理模式與經(jīng)營理念的巨大沖擊。
麥當(dāng)勞公司自20世紀(jì)50年代成立以來，經(jīng)過數(shù)十年的市場磨礪，已經(jīng)將自身的運(yùn)營模式打造成一套完整、詳細(xì)、可以快速復(fù)制的系統(tǒng)，并且在世界各地都得到了驗(yàn)證。這次，麥當(dāng)勞將這套系統(tǒng)帶到了中國。
“當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞拿出的開店流程，至今看起來仍然具有參考性。”章義伍回憶道。據(jù)他所述，麥當(dāng)勞對(duì)門店的建設(shè)采用“倒計(jì)時(shí)”式規(guī)劃，每一天需要做哪些事情、應(yīng)當(dāng)推行哪些進(jìn)度都被安排在冊(cè)，所有人只需要按照既定流程執(zhí)行即可。盡管在實(shí)際操作中部分細(xì)節(jié)仍然需要針對(duì)中國市場的特殊情況進(jìn)行微調(diào)，但這樣的執(zhí)行模式無疑是高效而且有條理的。
麥當(dāng)勞的系統(tǒng)化管理法引起了章義伍的興趣，他在之后的許多年中都在持續(xù)研究這些由西方企業(yè)帶來但是對(duì)中國企業(yè)同樣具有普適性的管理方法，并且將之當(dāng)作了畢生的事業(yè)。
麥當(dāng)勞中國團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了章義伍與歐美企業(yè)管理方式的“第一次親密接觸”，也讓許多中國從業(yè)者與連鎖經(jīng)營及相關(guān)理念“初次相見”。在之后的近30年中，麥當(dāng)勞為連鎖領(lǐng)域輸送了數(shù)不盡的人才，堪稱業(yè)內(nèi)的“黃埔軍校”。他們走出麥當(dāng)勞，進(jìn)入各行各業(yè)，把從麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)到的專業(yè)方法成功應(yīng)用到中國企業(yè)的連鎖經(jīng)營中，很多連鎖領(lǐng)域知名企業(yè)的成功都仰賴于他們的助力——“麥當(dāng)勞系”已經(jīng)成為中國連鎖經(jīng)營領(lǐng)域的一塊金字招牌。
“麥當(dāng)勞種下了一顆種子，在中國長成了一棵大樹”，章義伍說。
實(shí)踐中探究企業(yè)短板
1998年，離開麥當(dāng)勞的章義伍進(jìn)入當(dāng)時(shí)中國企業(yè)的巨頭之一“聯(lián)想”。對(duì)于這家企業(yè)，章義伍有著復(fù)雜的情感。盡管在聯(lián)想的時(shí)間十分短暫，但章義伍的想法在這里得到了印證，他所看到的一些事實(shí)又從不同角度刺激著他進(jìn)一步思考：一方面，他第一次將學(xué)自麥當(dāng)勞的管理方法經(jīng)過改良后應(yīng)用到本土企業(yè)，并且取得了一定成績，這令他十分興奮;另一方面，他深入接觸并體驗(yàn)到了中國企業(yè)的管理方式與理想中的企業(yè)運(yùn)營模式相去甚遠(yuǎn)，開始探究中國企業(yè)在管理上的短板。
來到聯(lián)想之后，章義伍并沒能如愿從事人力管理工作，而是被派往各地建設(shè)門店、拓展當(dāng)?shù)厥袌觥１M管不是最初所愿，但章義伍仍然認(rèn)真對(duì)待這份工作，并且將麥當(dāng)勞的拓店經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于此。他優(yōu)先在每家目標(biāo)城市建設(shè)“旗艦店”，然后，當(dāng)?shù)仄渌u場、商城的聯(lián)想柜臺(tái)均以旗艦店作為標(biāo)桿，提供品質(zhì)相同的服務(wù)。
這套方法卓有成效，但章義伍在經(jīng)過一番考慮之后，仍然選擇了離開聯(lián)想。
站在今日向前追溯，章義伍離開之時(shí)，正值聯(lián)想如日中天。彼時(shí)的聯(lián)想，剛剛拿下國內(nèi)計(jì)算機(jī)市場的銷量冠軍，于情于理都不應(yīng)在此時(shí)選擇抽身。
聯(lián)想的成功，依靠的是能人。聯(lián)想的崛起，柳傳志本人功不可沒，其經(jīng)營能力與人格魅力毋庸置疑。柳傳志的繼任者楊元慶同樣出類拔萃，執(zhí)掌聯(lián)想這艘巨輪多年，被稱為“打工皇帝”。但章義伍認(rèn)為，聯(lián)想在管理上更多依靠的還是能人。離開之后，章義伍常常能從聯(lián)想的戰(zhàn)略決策中看出領(lǐng)導(dǎo)者的投影。
在章義伍的理念中，管理者應(yīng)該是“跳出來”的：“最理想的企業(yè)狀態(tài)應(yīng)該是CEO出游三個(gè)月，歸來時(shí)企業(yè)仍然有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)。”如何在管理中減輕“人”的影響，也成為章義伍長期以來的研究課題。
管理之思：中國企業(yè)痛在哪里
先后在多家企業(yè)任職的章義伍逐漸轉(zhuǎn)型為職業(yè)培訓(xùn)師，先后為蘋果售后服務(wù)、東阿阿膠、雛鷹農(nóng)牧、石藥集團(tuán)等國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供了大規(guī)模流程咨詢與輔導(dǎo)。
為青島大學(xué)總裁班做核心課程培訓(xùn)
從2001年起，章義伍陸續(xù)被清華大學(xué)、北京大學(xué)、中央黨校、中山大學(xué)、浙江大學(xué)、中南財(cái)大、廈門大學(xué)等名校開設(shè)的總裁班、EMBA課程邀請(qǐng)為特聘教授，其課程以系統(tǒng)性與實(shí)戰(zhàn)性見長，廣受好評(píng)。2001-2009年，章義伍連續(xù)九年被評(píng)為“中國十大杰出培訓(xùn)師”，榮獲了“黃炎培教育專家獎(jiǎng)”和“中國教育育才杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。
在這個(gè)過程中，章義伍接觸了許多國內(nèi)外企業(yè)，近距離接觸到大量中國企業(yè)的實(shí)際案例，也產(chǎn)生出了更多的靈感。他發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)雖然行業(yè)各異、規(guī)模不一、境況千秋，但是在管理與人才培養(yǎng)等環(huán)節(jié)上都急需提升優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，他總結(jié)出了中國企業(yè)在管理層面的幾大痛點(diǎn)：
無法從“人治”轉(zhuǎn)向“流程治”。“人治”這一現(xiàn)象普遍存在于剛剛走過初創(chuàng)階段的企業(yè)中，企業(yè)主、創(chuàng)始人及主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的魄力與行動(dòng)力通常是此類企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成之一，但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大以及員工數(shù)量的增多，組織架構(gòu)層次開始疊加，作為最高層的管理者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的掌控力逐層減弱，管理者無暇觸及的部分頻頻出錯(cuò)、返工，最終導(dǎo)致企業(yè)的執(zhí)行力降低。
規(guī)范度低，影響力難以持續(xù)。許多企業(yè)缺少對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行的規(guī)范，沒有對(duì)每個(gè)崗位、每件工作的具體流程制定標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)仍然依賴于員工的個(gè)人能力，若員工能力較為平庸，則會(huì)有事倍功半的效果。規(guī)范度低帶來的另一個(gè)惡果是產(chǎn)品或服務(wù)難以維持在相同的水準(zhǔn)，優(yōu)品率低、服務(wù)質(zhì)量參差不齊，對(duì)企業(yè)的不利影響顯而易見。
缺少可持續(xù)的動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)往往源于一個(gè)超前創(chuàng)意、一款優(yōu)秀單品，但在行業(yè)跟風(fēng)嚴(yán)重、市場變化迅速的當(dāng)下，如果不能持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，企業(yè)將難以繼續(xù)成長，甚至無法生存。
打江山易，守江山難。中國企業(yè)管理者中90%的領(lǐng)導(dǎo)者是“流程盲”，“創(chuàng)業(yè)的能人、管理的庸人”并不少見，這也是許多企業(yè)明明做得不錯(cuò)、卻難以做大做強(qiáng)的根源。章義伍認(rèn)為，管理模式是決定企業(yè)成長潛力的關(guān)鍵因素，直接決定了企業(yè)所能達(dá)到的最大規(guī)模。他極其看重流程化管理對(duì)企業(yè)的重要性，8月初由他主講的“盟享大師課”首期課程中重點(diǎn)探討的就是螞蟻?zhàn)兇笙蟮纳虡I(yè)基因。
“如果你的‘基因’(管理方式)就是螞蟻，那么，如果不對(duì)‘基因’做出改變，你將永遠(yuǎn)無法成長為大象。”
良方開出：流程化管理
“用流程來管理，能解決絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營中的問題。”這是章義伍總結(jié)出的精華。
“優(yōu)秀的管理人才，不一定在專業(yè)本身具有很強(qiáng)的實(shí)力，但一定是一個(gè)抓住了流程、找到了系統(tǒng)的人。”
所謂的流程，是指企業(yè)在經(jīng)過實(shí)踐后，將已經(jīng)被驗(yàn)證可行的方式方法進(jìn)行沉淀并總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)定律，其本質(zhì)是幫助企業(yè)提高效率、加強(qiáng)執(zhí)行力。一套優(yōu)秀、完整的流程可以覆蓋企業(yè)的方方面面，無論是對(duì)外的業(yè)務(wù)辦理還是對(duì)內(nèi)的跨職能溝通、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品升級(jí)，都在流程的管控之下。
章義伍說，流程最大的益處就是將人與企業(yè)的發(fā)展分離開來，降低“人”的因素帶來的影響。
他以麥當(dāng)勞為例進(jìn)一步做了詮釋。在餐飲行業(yè)中，麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)手冊(cè)可以說是最厚重、最詳細(xì)的一本，面對(duì)不同情況時(shí)員工該如何應(yīng)對(duì)，在手冊(cè)中都能找到答案。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞還實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)奇跡般的數(shù)據(jù)：員工入職試用期只有三天，基層員工的平均工齡只有三個(gè)月——如此快速的人員更替、如此短暫的上崗培訓(xùn)周期，似乎不該發(fā)生在全球有3萬家門店的“巨無霸”麥當(dāng)勞身上，但麥當(dāng)勞的品質(zhì)和服務(wù)并沒有降低，其功勞就在于成熟可靠的營運(yùn)流程。
標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化，最終讓麥當(dāng)勞模式能夠在世界各地被成功復(fù)制，人們?cè)谑澜缟系娜魏我粋€(gè)角落吃到的都是同樣的味道、享受的都是同樣的服務(wù)。
“麥當(dāng)勞用一流的流程來武裝三流的員工，最后實(shí)現(xiàn)一流的業(yè)績。”章義伍點(diǎn)評(píng)道，“麥當(dāng)勞在世界各地的經(jīng)營，我認(rèn)為其本質(zhì)并不是出售自己的快餐產(chǎn)品或者是販賣品牌名氣，而是出售整套建店、營運(yùn)的流程體系——這是麥當(dāng)勞最具價(jià)值的部分。”
解開流程限制創(chuàng)新的思維誤區(qū)
數(shù)十年間，數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)高管聆聽過章義伍的講授培訓(xùn)。在與學(xué)員的交流中，他經(jīng)常被問及：“流程式的管理是否會(huì)帶來企業(yè)的僵化，讓員工無法放手作為?”
章義伍的答案是否定的。
實(shí)際上，具備推動(dòng)創(chuàng)新、自我進(jìn)化的功能恰恰是優(yōu)秀企業(yè)營運(yùn)流程的顯著特征。
“中國人的思維里習(xí)慣性地將流程和制度等同起來，認(rèn)為流程就是條條框框，限制了人才和創(chuàng)意的自由發(fā)揮。這種想法與我們接受到的教育、千百年來的行事習(xí)慣有關(guān)，但卻是對(duì)管理學(xué)的很大誤解。”
制度只是紀(jì)律的保證，而流程卻教會(huì)了每個(gè)人如何做事。流程非但不是創(chuàng)新的阻礙，反而會(huì)為創(chuàng)新賦能。他解釋說，在想要推出一款新品或者優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品線時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)并不會(huì)“閉門造車”或進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，而是選擇先進(jìn)行市場調(diào)查，摸清顧客的需求、市場的偏好和競品的動(dòng)作，然后綜合分析所得結(jié)果，從中獲取研發(fā)的靈感、制定己方的創(chuàng)新方向，這一系列方式方法難道不是流程嗎?
“如果你覺得自己被流程束縛了，這并不是流程的錯(cuò);最可能的是，你的企業(yè)現(xiàn)在所應(yīng)用的流程已經(jīng)過時(shí)，不能適應(yīng)當(dāng)下的情況，需要進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。”章義伍說。“流水不腐，戶樞不蠹”，合理的流程應(yīng)當(dāng)具有自我進(jìn)化的功能，對(duì)流程的周期性升級(jí)也屬于流程，是形成閉環(huán)的重要部分。近期，他又受邀“盟享大師課”，與連鎖運(yùn)營專家邵姍、精益管理專家戴永春、商業(yè)開發(fā)專家鄭紅、特許經(jīng)營專家韓雨廷、市場營銷專家張宇征以及12位連鎖企業(yè)的知名企業(yè)家共同為管理者授課培訓(xùn)，首期課程就是“企業(yè)長壽的奧義——用流程復(fù)制”。
作為研究者，章義伍仍在不斷求索著。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)正由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，我們也期待他的研究成果能夠賦能更多中國企業(yè)，共同推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
