問題的癥結(jié)在哪里呢？很多領(lǐng)導(dǎo)者所采取的改善團隊工作能力的策略，盡管初衷是好的，但并非都能起到他們想要的作用。湯普森教授在下文中澄清了團隊管理中5種常見的錯誤觀念，同時為創(chuàng)建和維持高效而富有創(chuàng)造力的團隊提供了一張路線圖。

1. 團隊組建不是雞尾酒會：不要什么人都邀請進來

在創(chuàng)建一個團隊的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往會掉進兩個陷阱：團隊規(guī)模過大、團隊成員同質(zhì)化嚴重。

對人才過于兼容并包將不可避免地導(dǎo)致團隊規(guī)模過大。控制團隊規(guī)模的一種辦法是：在需要某類專業(yè)知識或技術(shù)時聘請相關(guān)專業(yè)人才做顧問，而不是以全職員工的形式將他們留在團隊里。

此外，增加團隊成員的流動性也有利于解決團隊成員同質(zhì)化的問題。在團體體育項目中，團隊的默契度十分重要，隊員之間對彼此固有的了解可以讓他們在不看對方的情況下精準(zhǔn)傳球、憑直覺即可上演擊跑配合戰(zhàn)術(shù)。然而如果一個企業(yè)團隊中也都是一些思維模式相似的成員，團隊的工作環(huán)境可能會很安全舒適，但相較于那些成員個性和功能都更多元的團隊，這樣的團隊看問題的視野會比較窄，摩擦出的創(chuàng)意火花也會更少。

湯普森教授指出：“我們發(fā)現(xiàn)通過改變團隊成員的結(jié)構(gòu)——即在保持其他因素不變的情況下用一個新成員替換掉一個現(xiàn)有成員——實際上可以提高團隊產(chǎn)生創(chuàng)意的能力”。這個過程同時也避免了所謂的“認知關(guān)節(jié)炎”現(xiàn)象，即長期處于靜態(tài)的團隊開始使用刻板的思維套路來進行思考。

2. 在不影響團隊創(chuàng)造力的同時設(shè)定一些基本規(guī)則是可行的，有一些規(guī)則甚至能激發(fā)成員的創(chuàng)造力。

對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，平衡自由與規(guī)則之間的關(guān)系向來不是易事。“一些新建團隊的領(lǐng)導(dǎo)者會說類似‘我們的規(guī)矩就沒有規(guī)矩’的話，我覺得這是他們最大的錯誤之一”，湯普森教授說。這種盡量減少規(guī)則的做法本意是想給團隊更多的自主性，但往往事與愿違。更常見的事實是：每個人都在等著別人采取行動，從而導(dǎo)致了團隊癱瘓，甚至不能正常運轉(zhuǎn)。

花一些時間來設(shè)定好基本準(zhǔn)則，看起來好像會拖累團隊的創(chuàng)造力，但從長期來看，有明確書面章程的團隊會運轉(zhuǎn)得更好。理想情況下，這種書面章程會用簡單的一句話來明確團隊的目標(biāo)、運作規(guī)則以及各成員的職責(zé)。

“和那些不屑于制定規(guī)則的團隊相比，制定了章程的團隊到最后會更加靈活敏捷，成員會更主動地采取行動，從而達成更多的目標(biāo)”， 湯普森教授說。

甚至設(shè)定團隊章程這個過程本身也有利于提高團隊的凝聚力和工作效力。湯普森講述了一個制藥公司的醫(yī)生團隊如何克服了被她稱為“分析癱瘓”的一種困境。“分析癱瘓”是指一種反復(fù)權(quán)衡所有可能性導(dǎo)致做不出任何決定的工作習(xí)慣。最終這個醫(yī)生團隊僅用一個簡單的掛紙板和幾支筆就擬好了章程，“這些科學(xué)家后來集體在紙板上寫下了自己認同的準(zhǔn)則，因為他們都是團隊章程的作者，也都知道該章程是一個未完成品”。

3. 擯棄正向激勵法，讓員工表達出自己的不堪可能是一件好事

很多公司做拓展時都傾向于慶祝性的活動，管理者們在聚會上會強調(diào)團隊取得的進步并獎勵年度最佳員工。這種嘉獎是為了形成企業(yè)文化的凝聚力，通過共享成員成就和對公司發(fā)展前景的樂觀態(tài)度將團隊成員凝聚在一起。

“這是正向激勵法”，湯普森教授說，但這種正向激勵真的能促進團隊的進步嗎？

湯普森教授因此進行了一些列的研究。在這些研究中，一些團隊的成員之間互相分享成就，而另一些團隊的成員之間則互相傾訴自己的不堪和狼狽。結(jié)果湯普森教授出乎預(yù)料地發(fā)現(xiàn)，那些互相傾訴狼狽時刻的團隊成員在稍后的頭腦風(fēng)暴中想出了更多的創(chuàng)意。是工作中的一些不堪，而不是自豪感，激發(fā)了有創(chuàng)造性的、有效的團隊合作。

“吐槽我們在過去六個月里最糟糕的時刻居然能有助于我們的團隊工作，這確實有一些違反直覺”，湯普森教授解釋說，“但我們大部分的直覺都是錯誤的”。

4. 你可以巧妙地將會議時間縮短一半

理論上來說，開會是為了提高團隊的效率，但實際工作中的會議很少達到了這個目的。湯普森教授指出：大多數(shù)團隊開會的次數(shù)太少，而每次會議的時間又太長。研究顯示，開兩個小時的會，人們雖然也能撐下來，但其實同樣的會議成效，人們用一半的時間（一個小時）通常也能達到。所以，四次時長為一個小時的會議好過兩次時長為兩個小時的會議。

那么領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該怎么樣充分利于時間縮短后的會議呢？“很多團隊的會議都擅長于評估或者拓展創(chuàng)意，但不善于激發(fā)新創(chuàng)意的產(chǎn)生”，湯普森教授說。所以為了最大限度地利用好會議時間，她建議會議協(xié)調(diào)員在會前收集好與會議議程相關(guān)的意見，然后將這些意見的匯總作為會議討論的起點。

會議協(xié)調(diào)員的另一項工作是鼓勵所有成員參與到會議中。畢竟，一個團隊的多元化只有在那些多元的因子都發(fā)出自己聲音的情況下才能體現(xiàn)出其價值。研究顯示：在一個八個人組成的團隊中，其中的一到兩個成員往往占據(jù)了70%的聲音。

湯普森教授推薦了一種叫做“閃電風(fēng)暴”的方法，就是通過“閃電約會”與“頭腦風(fēng)暴”相結(jié)合的形式來讓所有人都參與到會議中。具體操作起來就是將員工兩兩配對進行一對一的討論和構(gòu)思交換，然后每過一小段時間就讓員工移動座位繼續(xù)和另一位“約會對象”進行同樣的交流。 

5. 有可能你的團隊相處得太過融洽了，要鼓勵團隊成員持有異見。

“有一些團隊太講禮貌了”，湯普森教授警告道。“他們不會互相質(zhì)疑，因為擔(dān)心那樣會破壞團隊的凝聚力”。但實際上合理管控下的分歧有助于團隊避免“趨同思維”陷阱，深入分析所有意見的優(yōu)點和缺點。

湯普森教授舉的一個例子是：有一位高管很遺憾她公司的員工在開會的時候表現(xiàn)得十分客氣，但卻在會后的閑談中表現(xiàn)出被動的攻擊性。于是這位高管專門聘請了一名辯論教練來教她的員工如何在會議中就不同意見進行辯論，而不是將分歧留到會后嚼舌根。

對領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的挑戰(zhàn)主要是如何播下一個能發(fā)揮作用的“分歧”種子，也就是說他們要創(chuàng)造一個所有成員都愿意表達自己聲音、敢于質(zhì)疑他人意見的環(huán)境。而這種分歧必須是與人身攻擊無關(guān)的。

“你在具體問題上可以很苛刻，但對人一定要尊重”，湯普森教授補充道。

在實際工作中，引導(dǎo)員工給出這種“負責(zé)任的反饋”很有難度。湯姆森教授給的建議是：讓團隊成員將他們的意見和建議寫下來，而不是口頭說出來。頭腦風(fēng)暴的研究顯示，在出現(xiàn)第二種意見之前，團隊成員通常都會抑制住自己的擔(dān)憂。然而，一旦最先提出來的意見受到了質(zhì)疑——是質(zhì)疑不是攻擊——往往就會激發(fā)出真正好的點子來。

“當(dāng)團隊成員們開始仔細思考不同的行動方案，那么每個人都可以在卡片上寫下自己的利弊分析，這對于平衡各種反饋是有幫助的”，湯姆森教授說，“我們先說說積極的因素，再來討論消極的因素。”

翻譯：黃珠玉