今天，成功領導之關(guān)鍵是影響力，而非職權(quán)。——肯尼士·H·布蘭查
沒落的組織通常都是管理過度，但領導不足。——瓦仁·G·邊尼斯
我們是以這樣的前提入手：領導的功能在于制造更多的領導者，而非制造更多的追隨者。——堯夫·內(nèi)德（美國消費者權(quán)益斗士）
企業(yè)的“企”字，上頭是個“人”，下面是個“止”，因此企業(yè)如果缺乏“人”的因素，便要停止營業(yè)了，個人與企業(yè)的關(guān)系，如同水與舟的關(guān)系，水可載舟也可覆舟，如何使公司的人力資源成為助力，而非阻力，便是每個主管的重要課題，其中主要的功夫便是“有效領導”。
何謂有效領導
何謂有效領導呢？領導牽涉到雙方的互動關(guān)系，一是領導者，一是被領導者，當領導者有一個想法（稱為領導意圖）向被領導者發(fā)出時，如果被領導者接收并依照領導者的意思去行動，這時稱為成功，當被領導者不愿意配合時，便是領導失敗。例如媽媽要求小孩關(guān)掉電視，回房間寫作業(yè)，小孩如果聽話關(guān)掉電視，回到房間，便是成功的領導，小孩如果耍脾氣繼續(xù)看電視，或和媽媽抬杠，便是失敗的領導。
可是回到房間后如果沒有認真讀書，這時只是成功一半，這便是無效領導，如果回到房間后認真讀書，并且達到預期的目標，這才稱為有效領導。所以有效領導必須包含兩個層次，一是依照領導者意思產(chǎn)生行動，二是達成最終的結(jié)果或目標。
例如主管要求業(yè)務員去收款，結(jié)果有些業(yè)務員害怕去面對客戶，有些去了沒收到錢，這是失敗與無效的領導，如果業(yè)務員出門去，并且把錢收回，這才是有效領導。
從失敗到有效領導之間，有幾種等級的差距，敘述如下：
1/ 沖突對抗：被領導者不僅不聽從指示，進而直接間接的反抗領導者，例如企業(yè)改造，某些員工集體抵制，甚至對領導者做出不利的行為，這是最為嚴重的后果，也是領導者最大的失敗。
2/ 消極抵制：雖然沒有產(chǎn)生直接對抗的行為，但是運用各種方法與手段拖延任務，推諉責任，消極怠工等，讓領導者如陷泥沼一般。
3/ 無動于衷：接受指示或命令后，沒有產(chǎn)生反應，原因可能是素質(zhì)太差，疲勞困頓或是缺乏動機，領導者遇到這種部屬有如對牛彈琴。
4/ 聽從指示：一個口令一個動作，能配合領導者的指示做事，但是沒有下達指令，便不會自己行動，猶如機器人一般，領導者需要費心費力不斷指揮，遇到緊急情況或變動快速的環(huán)境，部屬便會不知所措，組織無法發(fā)揮靈活與主動的效能。
5/ 積極配合：不僅能聽從指示，而且會主動請示，主動思考配合，對客戶的需求反應快速，能使領導者節(jié)省心力，是得力的助手。
6/ 承諾獻身：這是最佳的狀態(tài)，被領導者不僅能主動配合，而且會奮不顧身，遇到困難自己解決，把領導者的想法當作自己的想法，而且會拿出100%的熱情與能力去面對任務，這種部屬不僅是主管的助手，更是他的知心人，對組織不僅能產(chǎn)生貢獻，還能處處維護公司的利益、形象、原則與文化。
公司的總體能量便是所有部屬的力量總合，如果正面力量強，負面力量弱，便能產(chǎn)生效果，但是這些正面力量的方向也必須一致，否則會造成內(nèi)部力量的分散，所以領導者的職責便是使更多的部屬，產(chǎn)生高度的意愿，并促使個人的目標與組織的目標傾向于一致性，兵法中所說的“將之道，乃在于通志于眾”是這個道理。
有效領導的三個層次
有效領導分為戰(zhàn)略、管理與行為三個層次，戰(zhàn)略層次主要是公司的愿景、文化、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)，也是公司的核心架構(gòu)，這個層次主要是保證公司的大方向具有前景、吸引力與競爭力，如果出問題，即使主管為人很好，對待部屬公平合理，管理制度嚴密，都不能保證領導的效能，因為大家不論如何努力，都會帶來失敗的結(jié)局，即使運用一時的手段可以保持員工的積極性，但是等熱情一過，從夢中醒來，才發(fā)覺是一場空，這時很容易便一哄而散。
管理層次是目標、計劃、流程與制度的制定、執(zhí)行、考核與獎懲，這個層次主要是保證組織合理的運作與相互之間配合妥當，如果有問題會導致內(nèi)部混亂、矛盾層出不窮、消耗心力，客戶滿意度下降。
行為層次主要是領導者個人的表現(xiàn)，包含是否以身作則、是否關(guān)心部屬、是否公平待人、是否指揮得當、是否顧及個別需求與不同情況下的合理處置。這個層次會影響部屬個人的意愿與態(tài)度，進而產(chǎn)生向心力或離心力，最終導致任務執(zhí)行的速度、質(zhì)量與成本。
以上三個層次，上面兩層主要是高階主管的職責，下面兩層是中層主管的職責，具體職責如下所示：
高層主管的領導責任
1. 建立愿景與共識——心理學大師馬斯洛曾說：“杰出團隊的顯著特征，便是擁有共同的愿景與目的。”學習型組織中的第三項修煉便是建立共同愿景，唯有高層主管擁有組織的整體掌控權(quán)，因此組織中的舵手必須尋找未來的航向，并促進大家的共識。
2. 制定戰(zhàn)略與組織——毛主席說過：“戰(zhàn)略決定一切”?！秾O子兵法》說：“上兵伐謀”都是表達戰(zhàn)略的重要性，如何在競爭中，將組織有限的資源調(diào)整成為具有獲勝的形態(tài)，并且布置合理的組織去實現(xiàn)這種想法，便是高層領導者極為重要的任務。
3. 資源匯集與分配——組織必需擁有相關(guān)的資源方能發(fā)揮效能，高層主管必須站在整體企業(yè)的高度，從宏觀的角度去匯集資源，并依照戰(zhàn)略分配資源，使其發(fā)揮綜合的最大效果。
4. 創(chuàng)建文化與維持——文化是組織的靈魂，也是看不見摸不著，但卻時時刻刻影響組織運作的力量。文化是價值觀、行為、習慣、風俗、典禮、儀式的綜合體，也是所有人員的內(nèi)在規(guī)范，合理強勁的企業(yè)文化可以帶來企業(yè)的生命力與內(nèi)聚力，可以使組織遵循較佳的路徑行走，也是企業(yè)的無形地圖。
以上這些任務有幾個共同點，一是較為抽象，不易簡單的處理，二是不具緊急性，平時不會造成壓迫力，因此可能拖延再三，三是短時間難以評論成敗，因此檢測較為困難，所以要分辨一位高層主管是否稱職，也是較為困難的，但是其成敗對組織的影響確是巨大的、長遠的，所以組織的高層領導者必須要有兢兢業(yè)業(yè)，如臨深淵，如履薄冰的精神，并保持高度的警覺性與危機意識，絕對不能大意，更不能驕傲。
以上幾點要產(chǎn)生效果，必須掌握兩個關(guān)鍵便是“焦點”與“一致性”，有焦點才能匯集力量，一致性才能使力量極大化。
中層主管的領導責任
1. 建立程序與標準——無規(guī)矩不能成方圓，組織要能有效運作，中層主管必須建立必要的標準與程序，并將這些規(guī)范，移植到組織中，成為組織的智能與習慣，使部屬樂意遵從，并能產(chǎn)生更高的效能。
2. 設定目標與計劃——依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，分解成為部門具體的工作目標，并依此制定執(zhí)行的方案，并將任務分配給適當?shù)娜?，在合理的預算與時間內(nèi)，達成組織的目標。
3. 激勵士氣——人是情感的動物，心理上認同與喜歡的事情，做起來自然愉快順暢，士氣的提高與部屬的價值觀、喜好、情緒、人格特質(zhì)有關(guān)，如何提高部屬的意愿，調(diào)動積極性，是每個主管極為重要的任務。
4. 培育部屬——當部屬的能力不足，便會造成交代給他的任務，無法有效的完成，所以除了提高意愿外，還要培育部屬，使其能力能滿足任務的需求，而當前的環(huán)境變化快速，技能也需要跟著改變，所以培育部屬便成為持續(xù)性的活動，學習型組織與終身學習的觀念，是現(xiàn)代化組織必然的趨勢。
中層主管的任務特色，便是將抽象的目標轉(zhuǎn)為具體的行動，將高層主管所期望的目的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭晒芾淼幕顒?，并促使團隊的成員，既有意愿也有能力去實現(xiàn)。因此中層主管要有效領導，需要清晰的思維，嚴謹?shù)挠媱?，豐富的創(chuàng)意，與貫徹執(zhí)行的毅力，以及圓融的人際關(guān)系。
聯(lián)合國科教文組織曾提出，全球面臨的各種問題愈來愈復雜，牽涉的范圍愈來愈廣泛，要有效解決問題，促進人類的和平、繁榮與發(fā)展，必須要有為數(shù)眾多，在不同層面產(chǎn)生貢獻的領導者，因此21世紀最缺乏與最稀有的資源將是卓越的領導者。
在中國，面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮、準備進入WTO的各種沖擊與挑戰(zhàn)，國內(nèi)體制改革的需求，以及個別企業(yè)面對不同的挑戰(zhàn)，中國更需要大量杰出的各層級，各專業(yè)，各領域的領導者，期望讀到本文章的您將會是其中的一位。
林正大先生現(xiàn)任林正大管理研究中心創(chuàng)辦人、北京圣吉企業(yè)管理顧問有限公司董事長、SMART LEADER GROUP首席顧問、中外管理雜志特聘講師、多家企業(yè)經(jīng)營管理顧問、雜志專欄作家、中央一臺“半邊天”生活運籌學主講貴賓。
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