《變革之舞》的作者，幾十個(gè)優(yōu)秀的變革探索者，他們出了這么一本書，是經(jīng)驗(yàn)之談，在他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織實(shí)踐中，他們發(fā)展了的思維，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的新思維，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)變革的新思維，我們?cè)诖私榻B給大家： 

    

    第一個(gè)，變革等于創(chuàng)造。未來(lái)并不存在現(xiàn)實(shí)中間，在現(xiàn)實(shí)中間變來(lái)變?nèi)?，變不出什么東西。

    

    改革并不是改變現(xiàn)在，而是在創(chuàng)造目前沒(méi)有的東西，變革最重要的問(wèn)題是一個(gè)創(chuàng)造。組織必須要下定決心，要停止那些我們正在做、而對(duì)未來(lái)毫無(wú)意義的事情。我們每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要想這個(gè)問(wèn)題，你現(xiàn)在忙忙碌碌的做事情，對(duì)未來(lái)有沒(méi)有用？會(huì)不會(huì)做了半天，你突然迷失了，突然迷失方向了。韋爾奇在對(duì)GE公司進(jìn)行了成功變革，把對(duì)企業(yè)未來(lái)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)、立即關(guān)掉。無(wú)論它現(xiàn)在是否還在賺錢。我們必須對(duì)未來(lái)負(fù)責(zé)任，所以改革最重要的是創(chuàng)造。

    

    第二個(gè)新思維，我們需要更多的用生物學(xué)家，而不是管理的方法來(lái)進(jìn)行思維。講得很生動(dòng)，生物學(xué)家看樹(shù)生長(zhǎng)：先看樹(shù)內(nèi)在的機(jī)制，他是不是一個(gè)可以發(fā)芽的種子，然后再看看他發(fā)芽的外界條件是什么樣的，他是去影響它的外界的環(huán)境，將抑制樹(shù)不能生長(zhǎng)的因素解決掉，幫助他生長(zhǎng)。但是并沒(méi)有去駕馭。經(jīng)過(guò)工業(yè)革命以來(lái)，在我們大多數(shù)管理者深刻的刻下了一個(gè)機(jī)械思維方式，因?yàn)榇蠹抑拦I(yè)革命最偉大的事情就是生產(chǎn)線，生產(chǎn)線對(duì)人類的生產(chǎn)起到極大的好處，高速度，所有東西都模式化，汽車工業(yè)帶給人類最大的變化就是生產(chǎn)線，同樣這種東西，在我們?nèi)祟惖乃枷肷峡虅澚艘粋€(gè)很深的印記，就是我們認(rèn)為，管理一個(gè)組織就是在管理一臺(tái)機(jī)器一樣，我們把人放到機(jī)器上，速度多快，你的品質(zhì)多少，很形象。這種思維一直刻劃得很強(qiáng)，我們從來(lái)就沒(méi)有深刻的意識(shí)到我們管理的組織，特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，在知識(shí)智力資本成為主要資源的時(shí)候，最起作用的是有創(chuàng)造能力的人，跟管理簡(jiǎn)單勞動(dòng)力發(fā)生了本質(zhì)的變化了。我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)，我們的理論是什么？計(jì)劃的最高的，至于員工則認(rèn)為，“你是一個(gè)磚那里需要那里按，按在廁所不難過(guò)，按在長(zhǎng)城不驕傲。”你是一刻螺絲釘，擰在哪就哪發(fā)光，你是一個(gè)工具，還不行，還得加上一個(gè)形容詞，“馴服的”，整個(gè)思維是把人“物化”了，所以對(duì)人的管理，就象對(duì)機(jī)器一樣，去安排、去驅(qū)使。這樣的管理多容易，沒(méi)有什么挑戰(zhàn)。然而 ，作為人，最有意義的特點(diǎn)，創(chuàng)造力被完全壓抑了。

    

    但是在當(dāng)今世界，我們從工業(yè)經(jīng)濟(jì)走向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，最重要的企業(yè)資源，最重要的是人的創(chuàng)造力，告訴我創(chuàng)造力怎么出來(lái)？我們很多人把推動(dòng)改革看作操作一臺(tái)機(jī)器，但是說(shuō)你能操作機(jī)器，但是你不能操作樹(shù)木的成長(zhǎng)，你不能操作員工的成長(zhǎng)，你只能幫助員工成長(zhǎng)，你只能創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境幫助他成長(zhǎng)，你只能作為一個(gè)花匠、一個(gè)教練，幫助他們、和他們共同成長(zhǎng)。

    

    這一次，中國(guó)足球沖出亞洲。想一想，米盧的思維方式跟我們過(guò)去教練的思維方式有什么區(qū)別，還是那幫人，還是那些運(yùn)動(dòng)員，但是由于教練的思維方式不一樣了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就發(fā)生了變化。想想過(guò)去我們?cè)趺凑f(shuō)的，12億希望都在你腳上，這一腳踢出去，要么成功了，要么砸了，這一腳怎么踢？多沉重，大家神經(jīng)都崩得緊緊的。但是米盧不這么說(shuō)，回到運(yùn)動(dòng)原本的意義上去，快樂(lè)的運(yùn)動(dòng)。每個(gè)人都他自己的長(zhǎng)處，只是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境讓他輕松的發(fā)揮出來(lái)，你不能操作這個(gè)團(tuán)隊(duì)踢球，這就是修煉，這就是我們說(shuō)的生物性思考。

    

    生物界他們對(duì)外界最大的特點(diǎn)就是適應(yīng)變化，所有的生物都是成長(zhǎng)的促進(jìn)因素和抑制因素相互作用，外界的天氣、雨水、土壤，內(nèi)在的基因，這樣相互影響而起來(lái)的。我們應(yīng)在哪里起作用，這是我們要考慮的，所有有效的策略歸根結(jié)底就是促進(jìn)組織生長(zhǎng)的因素并消除抑制因素，不是推動(dòng)而是參與到里邊去，你是變革中的一部分，你去感覺(jué)這個(gè)東西。

 

    第三個(gè)，深度變革等于學(xué)習(xí)，為什么？我們要把這個(gè)道理講清楚，深度變革為什么等于學(xué)習(xí)？我們使用深刻變革、深度變革這一個(gè)詞描繪這樣一個(gè)變化過(guò)程：是將內(nèi)部的改變和外部的改變結(jié)合起來(lái)的組織變革。外部是看得著的，內(nèi)部是看不著的，把硬件的改變和軟件的改變結(jié)合在一起，內(nèi)部的改變是在人腦子里邊的價(jià)值觀，他的愿望、他的行為、他的習(xí)慣；外部的改變包括程序、戰(zhàn)略、實(shí)踐和組織架構(gòu)，把這兩個(gè)深刻的結(jié)合在一起運(yùn)作，這叫做深刻變化。過(guò)去我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上變來(lái)變?nèi)?，流程上變?lái)邊去，我們都試了，但員工心里上沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，他會(huì)變成一個(gè)“乖巧的變革者”，使自己生存下來(lái)，而不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的變革。 所有推動(dòng)改革的意愿都在“軟”抗中間吸收掉了，我們現(xiàn)在再看，深度變革的意思是什么？就很清楚了。把我們所有的抑制變革的東西這一部分叫做組織結(jié)構(gòu)、組織企業(yè)組織的再造，硬件的部分看得見(jiàn)摸得著的，和這一部分，員工的成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)的變革，叫做深度變革。

    

    這種對(duì)內(nèi)外變革的強(qiáng)調(diào)觸及到了工業(yè)化內(nèi)大型機(jī)構(gòu)都在應(yīng)付問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。我給大家舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我因?yàn)閺?middot;·證券出來(lái)的，··證券總部的人是在深圳公開(kāi)招聘的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)招來(lái)的，這些人已有了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的思維方式了。但是··證券是買了一個(gè)哈爾濱中國(guó)人民銀行虧損的證券公司，虧了一個(gè)多億。###證券公司原屬人民銀行，所有的人都是從人民銀行進(jìn)去的員工。大家知道，一個(gè)企業(yè)只能有一種行為模式，所有的人要競(jìng)聘上崗，在深圳推行這個(gè)工作沒(méi)有任何阻力，但是在###證券我們進(jìn)行考試，一考30幾個(gè)人沒(méi)考及格，基本的證券知識(shí)都沒(méi)有，請(qǐng)你們下來(lái)參加培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，資格上來(lái)才能上崗。這些人不干了，？回家呆著去了，然后一個(gè)狀紙把··證券告到了仲裁機(jī)構(gòu)，為什么？理由是：“你們搞清楚，我們是國(guó)有企業(yè)的員工，我們是來(lái)自中國(guó)人民銀行，知道吧！哪能跟你們深圳的這群王八蛋街上招來(lái)的一樣，隨隨便便讓我們下崗學(xué)習(xí)。你敢辭？”說(shuō)得每一句話都是斬釘截鐵 ，似乎他們說(shuō)的是千真萬(wàn)確的真理。什么問(wèn)題？組織結(jié)構(gòu)變了，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)喊了很多年了，但是他的思維模式完全沒(méi)變，他覺(jué)得我不一樣，我的身份跟他們的身份不一樣，我是有身份的人，什么身份，國(guó)有企業(yè)的員工。所以改革戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系是不夠的，除非他們賴以產(chǎn)生的思維方式也變化，國(guó)有企業(yè)光是現(xiàn)代企業(yè)制度的變化是不夠的，除非賴以產(chǎn)生這種制度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思維方式改變，否則國(guó)有企業(yè)的改制就不能深度進(jìn)行。

    

    很多合資企業(yè)干脆拿幾萬(wàn)塊錢買掉你這個(gè)身份，徹底的去掉你的約束，我們很多人以為自己是自由的，已經(jīng)有人才流動(dòng)制度出來(lái)了，但是他們并不自由，他們被一種深刻不露的舊有的思維模式深深的捆綁著，而難以前進(jìn)。外界變了，組織結(jié)構(gòu)變了，現(xiàn)代企業(yè)制度變了，而我們的思維方式?jīng)]變，這種變革就不可能深度進(jìn)行。

    

    國(guó)有企業(yè)有一個(gè)企業(yè)是改革成功的，海爾已經(jīng)成為國(guó)有企業(yè)改制非常有名的榜樣了，每天他要接待5萬(wàn)人，張瑞敏說(shuō)，海爾成功最重要的東西是什么？我想來(lái)想去，比來(lái)比去，就是四個(gè)字，觀念革命，觀念更新。所以，企業(yè)的改革變革從哪開(kāi)始，應(yīng)該從這里開(kāi)始，中國(guó)20年的輝煌確實(shí)太了不起了，如果不去看看北朝鮮，我們就不知道小平有多么偉大，海爾15年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無(wú)形的東西，這就是觀念思維方式的全新變革，所以海爾走到哈佛大學(xué)講案例的時(shí)候，就講一個(gè)激活休克魚，國(guó)有企業(yè)的魚是休克的，廠子是好的、設(shè)備是好的、人是好的，全都是好的，就是昏過(guò)去了，腦子里發(fā)乎，迷失了，昏過(guò)去了，他們迷失了怎么辦？你只要拿一個(gè)東西一激，叫他醒過(guò)來(lái)，海爾是怎么激活休克魚的？觀念。海爾兼并了幾十個(gè)國(guó)有企業(yè)，兼并一個(gè)成功一個(gè)，象大海一樣太有魔力了，他去兼并，不是把全體的員工開(kāi)除了，而是就派幾個(gè)文化人去，叫文化委員會(huì)的人去，把海爾的觀念帶過(guò)去，所有的人觀念一變，企業(yè)就全變了。

    

    這就是我們所說(shuō)的很重要的問(wèn)題，深度變革如何能使思維方式變化，五項(xiàng)修煉第二項(xiàng)修煉叫改善心智模式，就是解決了行為方式的變化的根本問(wèn)題。實(shí)際上我們說(shuō)學(xué)習(xí)在培養(yǎng)什么，在培養(yǎng)一個(gè)不斷變革的能力，不是一種模式，而是一種能力，能力跟知識(shí)、跟模式、跟程序都是不一樣的，他自己能夠去變，適應(yīng)變化，不斷培養(yǎng)變革的能力，這是我們學(xué)習(xí)型組織很重要的任務(wù)。持續(xù)的變革通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)保證變革能力的提升，并且要加快速度，持續(xù)的深刻的變革通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)培養(yǎng)組織的變革能力與加快速度。