主動要素是，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式與生產(chǎn)模式都已經(jīng)無法適應(yīng)人工智能與物聯(lián)網(wǎng)趨勢和全球化競爭的需要。

被動的要素是，由于去庫存、去產(chǎn)能、環(huán)保加強(qiáng)等國家政策的持續(xù)實施，一大批傳統(tǒng)的企業(yè)，不僅僅是中小微企業(yè)，還有很多巨頭也無法生存，甚至包括一批曾受政策恩惠較多的新能源、新材料領(lǐng)域的企業(yè)。

從我接觸的企業(yè)看，轉(zhuǎn)型是否成功取決于多種要素，或者取決于政府的支持（政府出臺了很多具體的政策）、市場的轉(zhuǎn)暖或者外部資金的支持。但是，就我看來，這種轉(zhuǎn)型成功最為重要的要素是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力，因為不管一個企業(yè)的戰(zhàn)略多么清晰、團(tuán)隊的執(zhí)行能力要多強(qiáng)，如果領(lǐng)導(dǎo)力出了嚴(yán)重問題，那這個企業(yè)的戰(zhàn)車、一批優(yōu)秀的團(tuán)隊成員都將與此沉淪。很多優(yōu)秀的大型企業(yè)沉淪或轉(zhuǎn)型失敗，不是團(tuán)隊不優(yōu)秀、不是執(zhí)行力不強(qiáng)，也不是企業(yè)缺乏相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品，而是領(lǐng)導(dǎo)力出了嚴(yán)重問題。

所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是率領(lǐng)團(tuán)隊完成目標(biāo)的影響力，區(qū)別于擁有強(qiáng)制性要素的權(quán)力。

我講領(lǐng)導(dǎo)力這門課程超過15年且寫了《領(lǐng)袖兵法》《變革領(lǐng)導(dǎo)》《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》等一系列書籍，但是深知，領(lǐng)導(dǎo)力是個特別寬泛的領(lǐng)域，其實，企業(yè)不同的時期、不同風(fēng)格的最高領(lǐng)導(dǎo)以及面臨不同的任務(wù)，需要的是不同的領(lǐng)導(dǎo)力要素。

我認(rèn)為，轉(zhuǎn)型需要的領(lǐng)導(dǎo)力有以下六個要素：

第一個要素，就是對變革或轉(zhuǎn)型趨勢的預(yù)判。

這是轉(zhuǎn)型成功的前提，如果趨勢研判失誤，整個企業(yè)的戰(zhàn)車就會本著與美好愿望相反的方向狂奔，團(tuán)隊執(zhí)行力越強(qiáng)，統(tǒng)一性越強(qiáng)，結(jié)果就會越慘。上世紀(jì)80年代將喬布斯趕出蘋果的斯卡利，當(dāng)時在蘋果董事會和蘋果的很多高層中比喬布斯受歡迎，而且斯卡利也是希望將蘋果帶向一個新的高峰，擺脫喬布斯的影響，但是趨勢研判錯誤，產(chǎn)品越來越不受歡迎，在與IMB、微軟之類的競爭中敗下陣來，如果不是后來喬布斯回歸，蘋果可能只剩下“蘋果核”了；國內(nèi)很多電子信息設(shè)備領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)之所以沒有干過華為，不是因為任正非多么懂得營銷和技術(shù)，而是對大趨勢的判斷高人一籌。2016年，任正非說“華為現(xiàn)在很迷茫，為此感到恐懼”的一個內(nèi)在原因，就是對電信設(shè)備領(lǐng)域瞬息萬變狀態(tài)感到焦慮。他深知，一旦判斷失誤，華為也一樣很快消失。

第二個要素，承認(rèn)真正的現(xiàn)實，不諱忌自身致命缺陷

這是轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。如果對自身的問題，尤其是致命的問題認(rèn)識不清或者逃避現(xiàn)實，心存僥幸，結(jié)果可能是更嚴(yán)重的問題，直至垮塌。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功的一個原因就是這個問題，特別是在一些曾經(jīng)很成功的企業(yè)，這種現(xiàn)象最為普遍。因為他們曾經(jīng)是成功者，他們總認(rèn)為“熬”是一種很好的戰(zhàn)術(shù)，總覺得熬過最困難的時期就成功了，豈不知，很多情況下，熬是沒有多少實質(zhì)意義的，更關(guān)鍵的是“渡”，是渡過最困難的時期。比爾·蓋茨曾說“微軟距離破產(chǎn)只有180天”，并在其總部的大廳中專門畫了巨型恐龍的畫像，上寫“我們之所有現(xiàn)在還活著，不是因為我們有多偉大，而是因為我們學(xué)會了適應(yīng)”；幾天前，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯也發(fā)出慨嘆“亞馬遜可能隨時會破產(chǎn)”。這些人的話絕非聳人聽聞，這一年來，國內(nèi)很多巨型企業(yè)出現(xiàn)接近破產(chǎn)的狀態(tài)不是最好的寫照嗎？可能在這樣的公司的內(nèi)部會議上，你很難聽到對企業(yè)問題真正的剖析，也不愿意聽到外部咨詢專家對他們的警告，他們經(jīng)常會說一句話“你們不懂”。病到如此程度，佛祖也救不了。

第三個要素，鼓舞人心的愿景下要有清晰而可達(dá)成的近期目標(biāo)

轉(zhuǎn)型時期，提出鼓舞人心的愿景是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)，而且很多學(xué)者的著作中都把激動人心的愿景作為領(lǐng)導(dǎo)力的第一要素，我也內(nèi)心認(rèn)同這個要素。但是，提出鼓舞人心的愿景其實是容易的，將這個愿景比較通俗的灌輸給追隨者和團(tuán)隊是個非常重要的領(lǐng)導(dǎo)力落地工作，而如果能夠?qū)⑦@個愿景階段性的實現(xiàn)，才能真正獲得追隨者的認(rèn)同。馬云創(chuàng)業(yè)初期吹過的牛用了10年左右的功夫就實現(xiàn)了，15年左右的時間就超越了當(dāng)時的牛，所以，馬云在阿里巴巴就成了神一樣的存在，而馬云說的話也就成了“馬爸爸”說。不過，這里有個非常重要的基礎(chǔ)就是馬云對于每年完成的具體目標(biāo)是非常在意的，甚至是苛刻的，阿里內(nèi)部是典型的“業(yè)績?yōu)橥?rdquo;“數(shù)字說話”，阿里人也被稱為“阿里鐵軍”，尤其是阿里的營銷隊伍。轉(zhuǎn)型，是個非常微妙的過程，最忌諱的是好高騖遠(yuǎn)。很多公司失敗不是死在不轉(zhuǎn)型上，而是死在亂轉(zhuǎn)型上，我接觸的很多上市公司和中小企業(yè)打著轉(zhuǎn)型的旗號，東一榔頭西一棒槌，號稱“多元化”，傳統(tǒng)制造業(yè)并購互聯(lián)網(wǎng)公司，號稱“+ 互聯(lián)網(wǎng)”，互聯(lián)網(wǎng)公司并購實業(yè)公司搞“互聯(lián)網(wǎng) +”。一些啥都搞而不好說自己是干嘛的，就說自己搞平臺。搞了幾年下來，精疲力竭，傷了元氣不說，還可能把企業(yè)拖了萬劫不復(fù)的深淵?？纯茨切┥鲜泄咎潛p連連，利潤不好的，有哪家是老老實實搞主業(yè)轉(zhuǎn)型的，全都是搞了一堆不知所云的東西。所以，要想轉(zhuǎn)型成功，一定要有清晰的小而具體的目標(biāo)，要么帶來持續(xù)的現(xiàn)金流，要么能夠提升主業(yè)的競爭力。越具體越好，越是具體的，員工越有向心力，執(zhí)行的效果會越好，上下越容易達(dá)成共識。

第四個要素，做好規(guī)劃，抓住關(guān)鍵點。

轉(zhuǎn)型，不是心血來潮，也不是領(lǐng)導(dǎo)人一個人的事情，一定是團(tuán)隊的事情，一定是有規(guī)劃設(shè)計的，這里除了必需的頂層設(shè)計外，具體的步驟也要設(shè)計規(guī)劃，步步為贏，更為重要的是要設(shè)定特別具體的小目標(biāo)，每個團(tuán)隊有具體目標(biāo)、每個月由具體目標(biāo)，甚至每天每周都有具體目標(biāo)，而且這種目標(biāo)既有轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，也一定要數(shù)字化的業(yè)績目標(biāo)用成功激發(fā)員工的積極性和參與感，免得讓員工覺得轉(zhuǎn)型只是高層和老板的事情。請記住：任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)都是與財務(wù)業(yè)績的完成直接相關(guān)的，缺乏財務(wù)業(yè)績目標(biāo)的轉(zhuǎn)型是假轉(zhuǎn)型。如果缺少規(guī)劃和設(shè)計，每一步都付出很大代價，團(tuán)隊和員工就會越來越困惑，自然而然的就會失去向心力。到了這個程度，轉(zhuǎn)型其實就是失敗了。

第五個要素，團(tuán)結(jié)一切有益的力量，連接一切有利的要素

轉(zhuǎn)型，不是一個企業(yè)閉門造車的過程，尤其是今天這個移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，今天的轉(zhuǎn)型是一個非常開放的過程。這這樣的時代里，一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型僅靠自己的能力肯定是沒戲的，不管你覺得有強(qiáng)大。因此，轉(zhuǎn)型中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的有意力量，連接一切可以連接的有利要素，不求所有，但求所用。真是在這樣的狀態(tài)下，合伙制、平臺化，才大行其道。20年前，企業(yè)轉(zhuǎn)型，很多董事會是通過挖個CEO過來完成，如IBM找來了郭士納、克萊斯勒找來了艾柯卡、蘋果請來了斯卡利，即使不外請，也是內(nèi)部找出一個強(qiáng)勢CEO來完成轉(zhuǎn)型，如GE的杰克·韋爾奇、蘋果請回了喬布斯，中國的企業(yè)也是如此，但是，在今天，這種做法的效果已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的無法與上個世紀(jì)的轉(zhuǎn)型效果相比。今天轉(zhuǎn)型更多的依靠更多的團(tuán)結(jié)力量、更多的連接到優(yōu)質(zhì)和有益資源而成功，這一點，無論是我們看到的豐田、松下、索尼，還是亞馬遜、谷歌還微軟，以及中國的諸多企業(yè)，如果還是沿用以往的封閉性轉(zhuǎn)型模式，估計結(jié)果是眾所周知的。說的直白一點，今天誰連接的有效力量越多、越強(qiáng)大，誰轉(zhuǎn)型成功的可能性就更大一點。

第六個要素，領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)當(dāng)冒險的責(zé)任。

這是最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力要素，因為轉(zhuǎn)型是有代價的，更是有風(fēng)險的，任何一種轉(zhuǎn)型都是一次又一次的冒險之旅，大部分企業(yè)的轉(zhuǎn)型可能都會不成功，這恰恰正是很多企業(yè)寧可耗著熬著也不敢轉(zhuǎn)型的內(nèi)在緣故，如果領(lǐng)導(dǎo)者，不管是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，還是管理團(tuán)隊成員，如果不愿、不敢對轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的問題甚至重大問題承擔(dān)責(zé)任，轉(zhuǎn)型一定是無法進(jìn)行的，更談不上什么轉(zhuǎn)型成功了。轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導(dǎo)者往往面臨一種“成者為王，敗者為寇”的窘境，因為轉(zhuǎn)型之前，誰也無法準(zhǔn)確預(yù)測結(jié)果，轉(zhuǎn)型過程紛繁復(fù)雜，誰也不能打包票會一定成功，如果各個層級領(lǐng)導(dǎo)者缺少風(fēng)險責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識，那么，轉(zhuǎn)型就極有可能變成了一種文字游戲，就像我們今天很多企業(yè)關(guān)于“創(chuàng)新”的話題一樣，創(chuàng)新人人講、天天講，可是真正拿出創(chuàng)新結(jié)果的有幾家？很多是搞了很多花里胡哨的事情，對企業(yè)的發(fā)展沒有任何益處，更對企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)和長遠(yuǎn)愿景無益。我在2016年底的時候，就曾質(zhì)疑過一家很火的上市公司的所謂轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，結(jié)果被這家企業(yè)的粉絲說我“看不懂就不要亂說”，結(jié)果，到2017年，這家企業(yè)還在搞出來很吸人眼球的創(chuàng)新成果，但是他們內(nèi)部的人跟我講起內(nèi)部是如此的亂，就是在騙股民的錢和政府的補(bǔ)貼，結(jié)果，2018年果然露了餡，偽“創(chuàng)新”游戲玩不下去了。

轉(zhuǎn)型不是討巧的事情，也不是個很時尚的事務(wù)，是一個非常艱難而殘酷的事情，如果缺少足夠的認(rèn)識，不能具足強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，那么，聽起來再眼花繚亂的轉(zhuǎn)型也都將是故事和浮云。希望處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)家朋友們保持清醒的頭腦，立足當(dāng)下，修煉領(lǐng)導(dǎo)力功夫，帶領(lǐng)自己的企業(yè)走向更輝煌的明天。