伴隨互聯(lián)網而長大的85后、90后“千禧一代”們，普遍被認為更追求自我價值、缺乏忠誠度、沉浸在網絡社交媒體而現(xiàn)實中不太會跟人打交道、缺乏團隊意識。但也有研究認為，所謂的差異，與以往新老員工間的差異差不多。

盡管歷史不會隔過任何一代人，每一代人都有他們的使命。但不可否認“千禧一代”的差異仍然存在。領導者應該做好自我調整，提升自身的管理水平，才能適應社會的發(fā)展進步。余大洪總結了這種差異對舊有的企業(yè)管理方式帶來沖擊和變革主要表現(xiàn)在以下三個方面：

首先在目標績效考核的方式上，很多企業(yè)正在改變。在IBM、通用電氣、蘋果、埃森哲，傳統(tǒng)的年度績效評估正在轉化為一種新的方法，更強調頻繁的反饋和持續(xù)改進。傳統(tǒng)通過“同事之間的競爭對比”來激勵，向年輕一代所關注的“個人的優(yōu)劣勢與成就”轉變。

其次在日常管理制度方面，要改變以前習慣的“命令控制”式的管理方式，增加工作中的彈性和參與度，例如彈性工作時間（對于非行政類的崗位）、加班倒休制度。

再次在組織結構方面，傳統(tǒng)的金字塔組織正在被倒三角、網狀組織、去中心、去公司、無邊界、動態(tài)混序組織和聯(lián)盟伙伴關系所替代。海爾的自主經營體、人單合一、小微創(chuàng)業(yè)等組織變革，是這方面的有益嘗試。

余大洪認為，去中心化、無邊界使得傳統(tǒng)意義上的公司在消失，而不是組織在消失。德魯克曾預言：聯(lián)盟和伙伴關系將成為未來企業(yè)發(fā)展的方式，而非通過兼并和收購。

老板要成為指揮和作曲

知識工作者不是下屬，他們是“合作者”是德魯克的觀點之一。因為，“他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作。”但因為聘用、解雇、升遷和評級都取決于“老板”，所以，上下級關系更像是“交響樂團指揮和樂器演奏者之間的關系。”

“管理者好比是交響樂隊的指揮，通過他的努力、想象和指揮，使單個樂器融合為一幕精彩的音樂表演。”整個組織的指揮由指揮者進行，而各自的工作必須自行完成，達到上級期待的目標。

余大洪認為，在優(yōu)秀的企業(yè)中，個體與組織的關系依然需要這種“交響樂團”形式，“老板”在實際工作中的影響越來越重要。“對一個沒有法律意義上邊界的整體（松散的聯(lián)盟伙伴關系）的管理，顯然不比金字塔式的功能組織更加輕松自在，所需要的能力和努力往往更大更多。”但如果將管理者僅僅比喻為樂團指揮的說法是不對的。“他們不僅要具有類似樂團指揮的能力，還必須具備類似作曲家的能力，要制定決策并領導決策的實施。”余大洪如是說。

通過工作本身激發(fā)知識工作者更高效

根據德勤一項研究結果，千禧一代中有90%的人想要好好運用他們的技能。德魯克認為，在21世紀，企業(yè)最寶貴的資產是知識工作和知識工作者的生產率。對人的重視，一直是德魯克管理思想的核心，同時他也指出，金錢不足以激發(fā)人們生產工作的動力。余大洪總結，“胡蘿卜加大棒”越來越失去作用。

關于如何激勵他們，德魯克指出：對他們最大的獎賞就是工作本身，他們受成就的激勵，想看到工作的結果。

“沒有人像知識工作者那樣期望自己做出成就和貢獻。換句話說，如果無法取得成就，知識工作者的不滿情緒也是最嚴重的。”余大洪指出，管理者要在組織中建立高績效精神。

具體實施方法有，對健康組織的第一項要求，就是對績效提出高的標準。只有挑戰(zhàn)高績效標準，才能發(fā)揮出團隊和自己的潛能。在提出挑戰(zhàn)性的工作要求的同時，要明確知識工作者的權力，并要求他們對工作承擔責任。應該建立學習型組織，幫助員工排除工作中的障礙。“工作本身是成就感和價值感的最大來源。”

而“一言不合就離職”并非90后的專屬，德魯克曾指出，知識工作者具有流動性。他們可以抬腿就走，因為他們擁有“生產資料”——知識。“他們獻身于職業(yè)——而非組織。”余大洪如是說。

但是，根據美國商業(yè)調查組織IntelligenceGroup一項研究表明，受訪的千禧一代中有79%的人希望他們的老板做自己的教練或導師。他們渴望在工作中得到學習。

在余大洪看來，企業(yè)要留住人才，必須要有營銷思維。企業(yè)在共同的人才市場競爭，都想吸引人才，要關注的問題不是“企業(yè)需要人才做什么？能從人才身上得到什么？”，而是“他們的需要是什么？”“企業(yè)如何用人所長，實現(xiàn)他們的人生成就和價值？”關于這一點，有一些現(xiàn)代標桿企業(yè)。

“谷歌模式”是德魯克思想的實踐

關于激發(fā)知識工作者的創(chuàng)新精神，互聯(lián)網時代谷歌對創(chuàng)新人才的管理一度被奉為圭臬，國內企業(yè)的模仿蔓延至餐廳、辦公環(huán)境。關于“谷歌模式”，余大洪曾經與德魯克先生的摯友、《德魯克日志》的合著者約瑟夫·馬恰列洛教授當面探討過?？偟膩砜?，“谷歌模式”是德魯克思想的一種實踐。

比如鼓勵工程師將每周20%的工作時間從事他們感興趣但并非其核心工作的內部項目，很多創(chuàng)新都是由此脫穎而出。余大洪指出，“自由”和“責任”是德魯克管理思想中兩個核心的概念。他曾在書中舉例的3M公司與谷歌類似，只不過變成了“15%的規(guī)定”，并且評估創(chuàng)新績效，要求在營業(yè)收入中有30%是來自于新產品。同時在科技人員發(fā)明新產品后，鼓勵他們自主經營。“這與海爾公司的小微創(chuàng)業(yè)很相似。”同時在3M內部還有創(chuàng)新獎項等等，鼓勵創(chuàng)新和分享知識。者體現(xiàn)了創(chuàng)新管理的原則和在企業(yè)中建立創(chuàng)新環(huán)境的重要性。

但是，優(yōu)秀的企業(yè)都有它獨特的競爭優(yōu)勢，這源于長期的積累和對環(huán)境機會的把握。“世易時移，別的企業(yè)很難復制，也不應該一味去模仿復制。模仿別人，跟在別人屁股后面，是低水平重復，企業(yè)就沒有差異化了。”余大洪忠告。