你將你的員工視為什么，就將會給你的企業(yè)帶去什么樣的管理。在現(xiàn)實的管理中，管理者常常會混淆一些上下級之間的關(guān)系：視員工為家人卻把企業(yè)變成一灘爛泥，“親上加親”管理反而寸步難行，這樣的“家庭式”的管理美好而難以操作；視員工為“工具”著實不可取，可是管理者卻常常不經(jīng)意間就這樣做了，還不以為然，結(jié)果一線員工和中基層管理者離職率居高不下；視員工為肝膽相照的朋友似乎還略微可取些，但是與“家庭式”的管理一樣，朋友間是不存在利益鏈條的純潔關(guān)系，在創(chuàng)業(yè)之初，這些拜把子的兄弟能為企業(yè)發(fā)展兩肋插刀，但當(dāng)企業(yè)日漸壯大，舊日的朋友于公司聲望日隆、權(quán)力愈大時，礙于面子的你甚至都管不動他們，結(jié)果各項措施掣肘過多，施展不開，企業(yè)日漸臃腫，停滯不前……

有一種管理是所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都需要去學(xué)習(xí)的，那就是軍隊的管理——嚴(yán)密的上下級關(guān)系，非生即死的結(jié)果導(dǎo)向正是你所需要的。那么軍隊的軍官是如何有效管理的呢？他們在軍營中、戰(zhàn)場上視自己的士兵為什么呢？

視為戰(zhàn)友，而不是當(dāng)成朋友，也不是當(dāng)成工具，更不是婆婆媽媽的親人關(guān)系。

因為只有當(dāng)成戰(zhàn)友，才能既讓士兵覺得將軍時時都在身先士卒、愛惜下屬的生死；也讓士兵們無時不刻不牢記鐵一般的上下級關(guān)系——這是管理的關(guān)鍵，如果突破的這個底線，那么一切管理都要變成廢紙。

我們要讓員工永遠(yuǎn)跟隨，就要時時注意他們，并讓他們注意我們。過去的管理者也許可以坐在辦公室后面來領(lǐng)導(dǎo)員工；現(xiàn)在可大不相同了，你必須離開辦公桌，走進(jìn)員工的工作場所，親自視察，因為這是激發(fā)員工工作熱情，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)魅力的最佳途徑之一?！蹲非笞吭健芬粫淖髡咄旭R斯·彼得斯稱這項技巧為“走動式”管理。“走動式”管理不是到各個部門走走而已，而是要收集最直接的信息，以彌補(bǔ)正式渠道的不足。正式的溝通渠道通過行政體系逐級上傳或下達(dá)，容易產(chǎn)生過濾作用，信息缺乏完整性。

美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國最有影響力的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在了“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時間面臨虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門經(jīng)理的官僚主義突出，習(xí)慣靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出了一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是一個瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心——讓經(jīng)理們走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，這項措施實施不久之后，使公司扭虧為盈，有力的促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。

有一次我去一家企業(yè)講課，員工因為伙食太差而怨聲載道，我就問他們董事長：“你有沒有去過員工餐廳吃過飯??？”他說有三年沒有去過了。我就說他沒有實行“走動式”管理，董事長是不合格的。我還讓他中午跟我一起去吃。餐廳的飯果然很難吃。怎么辦？改！怎么改？公司有近2000名員工，不要讓一家快餐公司來做，要讓兩家公司來承辦，開展內(nèi)部競爭，這樣公司食堂第一天就會不一樣。員工看這邊的不好，就在那邊去打，通過兩家競爭，菜的質(zhì)量就提高了。所以，領(lǐng)導(dǎo)要實行“走動式”管理，如果不進(jìn)行“走動式”管理，那么你又怎么能知道你的員工怨聲載道呢？

如果你能經(jīng)常走出辦公室到處看看，和正在工作的員工不拘形式的談?wù)?，你將會獲得如下的好處：

一、信息流通更加順暢，上行下效，下情上達(dá)；

二、信心和信任在組織中隨處可見，不只是同級之間的，更是上下級之間的；

三、你可以讓員工了解公司正在發(fā)生的事情——尤其是一些和他們自身利益休戚相關(guān)的事；

四、員工會更加充分的了解和接受團(tuán)隊的目標(biāo)；

五、員工可以自由自在的說出真心話，可以聽到原本聽不到的事情；

六、你會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的若干缺失，可以立即改正過來。

實行“走動式”管理，必然會得到員工們的大力支持和贊許，因此，成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)軍隊將領(lǐng)的精神，經(jīng)常出現(xiàn)在戰(zhàn)士中間，因為將軍們非常清楚帶兵打仗不能來呆在營帳內(nèi)，必須走到普通士兵之間甚至兵營的各個角落，讓士兵們覺得將軍在與士兵是戰(zhàn)友，能同生死共患難，這樣上戰(zhàn)場沖鋒在前時，將軍的身后才能跟住百萬雄師，你也應(yīng)當(dāng)如此。

在軍隊中，永遠(yuǎn)只有一個決策者——這是軍隊打勝仗的核心法則，但是軍隊決策的結(jié)果是以戰(zhàn)斗是否勝利，將士性命是否有保障作為評判依據(jù)的。戰(zhàn)場上如此殘酷的結(jié)果導(dǎo)向使得每一個決策者都不敢掉以輕心。雖然決策者只有一個，但是這個決策從來就不是唯一的，而是從眾多可選提案中挑選出來的最佳方案。為帥者，需常以將士為重，為將者，日思兵士之心。不論是在管理中，讓下級參與上級管理，還是在在決策中，下級給予上級意見都十分重要。上級應(yīng)常常深入到下級中間聽取他們的想法，聽取他們對戰(zhàn)局的見解，思考下屬們對前線敵情的所見所感……如此種種，方能全面掌握戰(zhàn)局軍心，并制定出最佳戰(zhàn)爭決策。

作為職場的領(lǐng)導(dǎo)，要充分調(diào)動整個團(tuán)隊的積極性，營造一個充滿活力、高效率、富有協(xié)作精神的工作氛圍。個人松散的工作狀態(tài)不可能實現(xiàn)共同的目標(biāo)，復(fù)雜的工作，還需要不同專業(yè)領(lǐng)域的人來共同完成。為了采取統(tǒng)一行動，必須有意識地付出努力，讓員工參與企業(yè)管理。

每一個管理者都曾有過這樣的經(jīng)歷：一項任務(wù)或者決策，如果直接指示下去，所得到的結(jié)果往往不是員工抵觸，就是執(zhí)行的不準(zhǔn)確。如果經(jīng)歷過一些討論，即便員工發(fā)表的意見并不多，即便最后的決定與你當(dāng)初設(shè)想的一模一樣，但大家不僅會非常樂意地去做，而且在做的過程中還能非常準(zhǔn)確的將決策執(zhí)行到位。道理很簡單，那就是人們總是愿意做自己決定了的事情。

韓國精密機(jī)械株式會社實施了一種獨特的管理制度——一日廠長制，即讓員工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力，當(dāng)他對工人有批評意見時，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工傳閱。各部門、各車間的主管，要依據(jù)批評意見隨時完善自己的工作。

這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分員工都當(dāng)過“廠長”。一位年僅22歲的女工，當(dāng)了“一日廠長”后，自信的說：“如果我下次還能當(dāng)上‘一日廠長’，一定比這次干的更出色。”“一日廠長制”實施后的一年，這家工廠員工的向心力增強(qiáng)了，工廠管理成效也大大的提高，僅在這一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。

“一日廠長制”給這家工廠的全體員工創(chuàng)造了一種“大家庭”的環(huán)境，大家可以做自己決定的事情。領(lǐng)導(dǎo)者和員工也能夠很好地進(jìn)行溝通，也只有這樣，才能更好地做“自己決定的事情”。

讓企業(yè)的每一個成員都更深刻地體會到自己是企業(yè)這個大家庭中的一員，讓員工參與實際的決策，并身體力行地做一回管理者，是韓國精密機(jī)械株式會社成功的秘訣，因為這樣不僅可以充分調(diào)動員工們的積極性，還可以從多方面看到管理上的不足。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，員工參與管理的要求和愿望越來越強(qiáng)烈，創(chuàng)造和提供的一切機(jī)會讓員工通過競爭參與管理，是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和實現(xiàn)自我人生價值的需要。因此，讓員工參與管理，就要打破“論資排輩”，構(gòu)造全新的人才晉升渠道，為年輕人才提供一個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間。