阿米巴經(jīng)營是以組織化小為前提，以員工自激勵來實現(xiàn)自主經(jīng)營、自主管理和自我成長的經(jīng)營管理模式。稻盛和夫的成功和國內(nèi)成功導(dǎo)入阿米巴模式的企業(yè)，都是實現(xiàn)了員工自激勵，從而取得了阿米巴經(jīng)營的效果的。所以，如何讓員工實現(xiàn)自激勵，這是關(guān)鍵。單純組織劃分一下，簡單極了；單純的核算做個表，也是簡單極了；組織只要劃小就一定有積極性，這也不是什么難事，那阿米巴就一定能保持持續(xù)的效果嗎？京瓷自60年代初開始嘗試應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式以來，京瓷一直是有稻盛經(jīng)營哲學做保障做推動的。換句話說，企業(yè)沒有建立稻盛一樣的哲學怎么能確保阿米巴經(jīng)營的成功呢？我們不一定非要導(dǎo)入稻盛哲學，但企業(yè)自己的經(jīng)營哲學，像稻盛和夫一樣利他的哲學則是必要條件，否則無法成功應(yīng)用阿米巴經(jīng)營。因此，我們說的阿米巴經(jīng)營，是能夠?qū)崿F(xiàn)員工自激勵的，也就是說：阿米巴經(jīng)營=經(jīng)營哲學+經(jīng)營會計核算+阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，也就是說缺一不可。

   可是市場上很多阿米巴經(jīng)營的大師不是秉持為客戶創(chuàng)造價值，而是直接考慮的是為自己創(chuàng)造價值，對稻盛經(jīng)營哲學沒什么了解和學習，對阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)沒有深入探究過，甚至連稻盛和夫的著作都沒看幾眼就敢于走上前臺來操刀阿米巴，誤導(dǎo)企業(yè)，迎合企業(yè)家的焦灼心理去賺錢。這與稻盛和夫的利他精神是徹頭徹尾的背離。因為，這些大師們看了《阿米巴經(jīng)營》的書籍，就可以自己按照自己的理解去“勾兌”阿米巴了。什么積分制、量本利分析、績效考核、崗位價值評估等一股腦塞進阿米巴大箱子里去；或者是，講的都是“外行話”，或者是斷章取義的理解就大講特講，比如，什么四大“經(jīng)營之圣”（實際日本就松下幸之助和稻盛和夫兩大經(jīng)營之圣）；比如，說稻盛哲學是來源于陽明學說（陽明學說對稻盛哲學有影響嗎，但不是直接的，稻盛哲學是實踐中總結(jié)的）；再比如說，講稻盛和夫怎么搞戰(zhàn)略，這不是胡扯嗎？稻盛先生一生不否定戰(zhàn)略，但稻盛和夫更注重目標與計劃，有其是三年滾動的目標與計劃。

   因此，關(guān)于阿米巴經(jīng)營，筆者在2016年5月9日發(fā)布的文章《阿米巴經(jīng)營國內(nèi)的“流派”》一文中就有過相關(guān)闡述。純正的阿米巴經(jīng)營模式一定是與稻盛和夫有關(guān)，與京瓷有關(guān)，與盛和塾有關(guān)，除此之外大都是“勾兌”的阿米巴。