選摘自《華為增長法》

企業(yè)經(jīng)營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常， 只要在正確的目標(biāo)牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。但現(xiàn)實中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。

企業(yè)很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。 企業(yè)能消滅所有的問題嗎？

物理學(xué)告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值，永遠是增加的，也就是說企業(yè)的問題永遠也解決不完，管理者千萬不能有除惡務(wù)盡的思想，否則 除惡務(wù)盡本身也因無謂消耗了企業(yè)的能量而成為惡。

管理者一旦養(yǎng)成了盯著問題不放的習(xí)慣，就可能染上管理近視癥，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。

企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷給企業(yè)輸入負熵，以抵消企業(yè)熵增。

因此管理者必須經(jīng)營思維大于管理思維，經(jīng)營是目的，管理是手段，管理為經(jīng)營服務(wù)。

華為公司原后備干部系主任、《以奮斗者為本》核心編委胡賽雄老師在華為工作17年，深入研究了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為30年快速增長的經(jīng)營智慧。在新書《華為增長法》中，胡賽雄老師提出“極致的管理，就是極致的傷害”， 他提出了避免極致管理的3個建議，避免企業(yè)陷入過度管理的誤區(qū)。

管理之神要向經(jīng)營之神邁進

在大數(shù)據(jù)時代到來的今天，尤其值得我們警醒的是，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動機、想象、創(chuàng)意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。

2014年，華為給公司歷史上為管理體系做出突出貢獻的員工頒發(fā)“藍血十杰”獎。“藍血十杰”是華為公司的最高獎項，但頒完獎后， 任正非卻鄭重地告誡大家：“不要片面地理解‘藍血十杰’，我們要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進。經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)‘糧食’。”

任正非提到的這種經(jīng)營理念，也是華為多年來一直堅持的基本準則。就拿任正非自己來說，雖然他年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會親自開車去接客戶，表示對客戶的重視。然而有一次，當(dāng)摩根士丹利首席經(jīng)濟學(xué)家史蒂夫·羅奇率領(lǐng)豪華投資團來訪問華為時，任正非并沒有親自迎接，只是派了當(dāng)時負責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁去接待。這讓史蒂夫·羅奇很失望，但是任正非后來說：“他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團隊來的，可跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，當(dāng)然只找買設(shè)備的人??！”

從管理思維來看，來企業(yè)投資的都是“財神”，正應(yīng)該好好招待；但如果從經(jīng)營思維來說，只有客戶才是企業(yè)的“衣食父母”，經(jīng)營好客戶，才真正會經(jīng)營好企業(yè)。因此，任正非雖然崇尚“藍血十杰”，但更清楚“藍血十杰”對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求、對成本的過度控制等管理理念的極端性，不利于企業(yè)的發(fā)展。所以，華為才將一切以客戶為中心的經(jīng)營策略和核心價值觀當(dāng)成企業(yè)不可動搖的旗幟。

“藍血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。比如一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當(dāng)問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木于每天有工作，而不是有成果。

現(xiàn)代企業(yè)面對動態(tài)多變的外部經(jīng)營環(huán)境，每天都有新情況新問題出現(xiàn)，組織內(nèi)環(huán)境必須是動態(tài)和與時俱進的。 一些人坐在辦公室想當(dāng)然地“編程”來指導(dǎo)其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。

企業(yè)運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理，如果一紙說明書就能有效指導(dǎo)球隊運作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責(zé)任的護身符。

企業(yè)與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，還不如建立一種能激發(fā)主動性的利益共同體或事業(yè)共同體機制，并對各自的核心職責(zé)做出大致的安排，讓團隊成員在具體業(yè)務(wù)實踐中通過組織學(xué)習(xí)，與時俱進地進一步找到適合他們的運作規(guī)律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動當(dāng)責(zé)和不推諉的工作文化。

容許不同經(jīng)營單元間粗顆粒核算

一些企業(yè)熱衷于在內(nèi)部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務(wù)顆粒管理員工的工作量和工作結(jié)果，核算業(yè)務(wù)成本，傳遞經(jīng)營壓力，提高經(jīng)營效率。事實真如此嗎？

實際上企業(yè)在這方面鮮有成功案例！邏輯上正確的事情，經(jīng)營上未必正確。按單交付如何確定每個派單的定價？定價就是經(jīng)營，傳遞經(jīng)營壓力繞不開定價。業(yè)務(wù)顆粒不可能都是標(biāo)準的、事先設(shè)計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而復(fù)雜的工作，中間必然產(chǎn)生大量的管理成本。

作坊為什么難以做大而企業(yè)可以做大？根源在于作坊凡事涉及定價，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本太高，而企業(yè)可以通過績效文化等方式，替代價格機制，讓內(nèi)部交易成本大幅降低，使企業(yè)運作更順暢，團隊協(xié)作更容易。可以說，按單交付是把企業(yè)撥回到了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業(yè)的經(jīng)營目的。

只要稍加分析，我們就能發(fā)現(xiàn)按單交付存在重大缺陷：

首先，對組織目標(biāo)產(chǎn)生影響。按單交付必然使交付主體從此不再關(guān)心組織目標(biāo)，而將注意力轉(zhuǎn)移到一個個派單的執(zhí)行，至于派單是否真的促進了企業(yè)經(jīng)營，在他們看來將不再重要。

其次，對客戶體驗產(chǎn)生影響。同等條件下，交付主體一定會優(yōu)先響應(yīng)派單而不是客戶需求，從而導(dǎo)致客戶體驗變差，最終削弱了企業(yè)創(chuàng)造客戶的能力。

再次，對公司發(fā)展產(chǎn)生影響，交付主體一般會按照個人利益最大化原則來篩選派單，那些對公司有利但無助個人現(xiàn)實獲利的事情，今后可能少有人問津。

總之， 企業(yè)可以容許不同經(jīng)營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務(wù)活動都拿來作為核算計量單位。在激烈的市場競爭中，企業(yè)必須動態(tài)感知市場和客戶需求的變化，而一線是企業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢和執(zhí)行單元，管理如果最終消泯了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災(zāi)難性的后果。真不知道這種由內(nèi)而外的、冰冷的調(diào)度式管理，想把企業(yè)帶向何方。

過程只對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)

過于強化過程管控，也是一些企業(yè)的頑疾。

有一家企業(yè)，共設(shè)有6個職能中心，每年企業(yè)都要為各事業(yè)部編制年度重點工作，累計約400 多項，且全部列入事業(yè)部考核。事業(yè)部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點工作其實并不是他們心目中的工作重點；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經(jīng)常檢查監(jiān)督，煩不勝煩。但是，企業(yè)總裁認為企業(yè)將過程管好了，結(jié)果就是水到渠成的事情。這位總裁雖然以“水到渠成”來做比喻，但他卻錯誤地理解了“水到渠成”的意思。“渠成”的標(biāo)志是“水到”，是結(jié)果而不是過程。

修渠如此，經(jīng)營企業(yè)更是如此。企業(yè)的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)與客戶之間的價值交換，沒有結(jié)果，企業(yè)與客戶如何交換？員工與企業(yè)如何交換？可見，一切過程要素都只是為價值創(chuàng)造提供了可能，唯有結(jié)果才有交換的前提。

因此， 企業(yè)的核心工作之一，就是確定各經(jīng)營單元的價值定位和業(yè)績目標(biāo)，驅(qū)動各經(jīng)營單元窮盡各種過程手段，確保結(jié)果達成。目標(biāo)代表了管理者對經(jīng)營結(jié)果的承諾，過程代表了管理者如何兌現(xiàn)承諾；目標(biāo)相對穩(wěn)態(tài)，過程相對動態(tài)；目標(biāo)需要考核，過程需要糾偏。只要目標(biāo)符合預(yù)期，過程沒有大的偏離，企業(yè)就應(yīng)大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權(quán)。

華為一直要求提高企業(yè)效率，但這并不是說員工埋頭苦干就行了。在華為看來，如果企業(yè)過于關(guān)注過程管控，就會令管理者專注于行動本身，而忽略了價值創(chuàng)造的結(jié)果和目標(biāo)。但是，埋頭苦干和價值創(chuàng)造的結(jié)果與目標(biāo)之間其實并沒有直接的關(guān)系。

未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外，君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創(chuàng)造性就得不到應(yīng)有的發(fā)揮。過程管控總的原則是：觸發(fā)管控的信號必須源于真實過程的偏差，而不是事先設(shè)定的虛擬過程。各經(jīng)營單元如果達成了經(jīng)營結(jié)果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權(quán)；如果經(jīng)營結(jié)果達不到預(yù)期，就有必要進行有針對性的過程管控。

無論精細化管理理論的提出者當(dāng)時的初衷是什么，很多企業(yè)打著精細化管理的旗號最后自食其果卻是不爭的事實。無論是解決問題，還是“指令+數(shù)字”，抑或過程管控，我們都應(yīng)上升到經(jīng)營層面來看管理的意義和作用，企業(yè)要的是卓越經(jīng)營，而不是卓越運營，是否促進企業(yè)經(jīng)營是檢驗管理有效性的標(biāo)尺。 管理切忌過度，極致的管理，就是極致的傷害。從企業(yè)實踐來看，真正有效的管理，都是簡單的，企業(yè)是效率組織，不簡單就沒有效率。

作者簡介：

胡賽雄

華為公司原后備干部系主任

華為公司原全球技術(shù)服務(wù)部干部部長

華為公司“藍血十杰”

《以奮斗者為本》核心編委

1998—2014年就職于華為公司，歷任產(chǎn)品線管理辦副總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等職，在流程和業(yè)務(wù)體系建設(shè)方面做出顯著成績和貢獻；2010年起擔(dān)任華為后備干部系主任，負責(zé)中高級干部企業(yè)管理哲學(xué)學(xué)習(xí)、研討與實踐。

他對華為企業(yè)管理有全面、深入的理解和研究，并具有豐富的管理實踐經(jīng)驗，是華為公司人力資源管理哲學(xué)編委會負責(zé)人和主要撰寫人之一，也是華為人力資源管理哲學(xué)、財經(jīng)管理哲學(xué)和業(yè)務(wù)管理哲學(xué)的教學(xué)方案主要設(shè)計者。他曾幫助50多家知名企業(yè)實現(xiàn)有效增長。